Cum de-ţi plătesc clienţii tarifele alea?

Întrebarea asta mi se pune cu obstinenţă de vreo 15 ani încoace, fie direct, ca în cazul de mai sus, fie indirect sau aluziv. Iata, deci, ce plătiţi când lucraţi cu o firmă de executive search:

Mai întâi de toate, nu prea există metode "ştiinţifice" în executive search, sau, mai corect spus, există doar într-un domeniu restrâns al meseriei (în evaluarea personalităţii), însă nu le folosesc decât foarte puţini, dintr-un motiv pe care îl voi explica mai jos. Evaluarea candidaţilor se face în 3 mari direcţii:

• competenţa tehnică (cât de bine îşi ştie meseria),
• profilul de personalitate,
• profilul moral.

Pentru evaluarea profilului moral (dacă fură sau nu, pe scurt) nu există teste (psihologice, sau de altă natură), asta se face numai prin verificarea referinţelor. Technical skills nu le verificăm deloc, sau, oricum, foarte superficial şi mai mult indirect (tot prin verificarea referinţelor). Şi asta din 3 motive:

Sunt puţini head-hunteri atât de specializaţi într-un domeniu (cu atât mai puţin în mai multe) încât să-i poată verifica pe cei mai buni specialişti de pe piaţă.

1. Nu ne-am permite faţă de candidaţii respectivi să le punem astfel de întrebări; cum ar fi să-l întreb eu pe un preşedinte de bancă dacă ştie cum se fac un swift sau un overdraft?

2. Clientul (angajatorul) e cel care face întotdeauna evaluarea cunoştinţelor tehnice, în funcţie de situaţia lui concretă şi de nevoile lui, însă şi asta se face foarte rar în mod direct.

3. Evaluarea personalităţii se poate face empiric (pe baza experienţei şi a talentului head-hunterului), pe baza testelor şi, evident, prin ambele. Testele nu se folosesc în executive search, în primul rând pentru că majoritatea managerilor de top s-ar simţi chiar jigniţi să li se ceară să pună cruciuliţe pe hârtie sau să răspundă la întrebări caraghioase (în context). Pe de altă parte, chiar dacă ar face-o, rezultatele sunt mult mai puţin concludente în cazul managerilor de top (aceştia sunt inteligenţi, ştiu ce şi cum să răspundă, să ocolească capcanele) decât în cazul începătorilor. Aşa că, în firmele mari de executive search nu veţi vedea decât discuţii cu candidaţii, şi acelea mai mult informale, decât interviuri dirijate (cuvântul "interviu" nu se pronunţă niciodată într-o firma de head-hunting). Deoarece au de-a face cu oameni puternici, maturi, cei mai buni de pe piaţă, care ştiu bine să se prezinte, să te facă să crezi şi să ascundă ce vor ei, nici cel mai talentat head-hunter nu se bazează exclusiv pe evaluarea pe care i-o face în cele o oră, două, de discuţii, ci coroborează întotdeauna evaluarea sa cu verificarea referinţelor.

Ei, şi acum ajungem la punctul critic al întregii argumentaţii: aţi observat că, în cazul recrutării managerilor de top, apare tot timpul în discuţie sintagma "verificarea referinţelor". Aceasta este, de departe, cel mai important instrument al head-hunterului, ci capacitatea de a găsi informaţiile relevante şi corecte face diferenţa dintre firmele de executive search (şi, pe cale de consecinţă, şi între tarifele lor). Când verifici referinţele te interesează întotdeauna, în primul rând, cele negative, pentru că pe cele pozitive ţi le spune candidatul singur. Dacă e cinstit sau nu, dacă a furat şi alte amănunte relevante de acest gen sunt bine păzite, în cazul în care e ceva de ascuns. Găsirea (şi, mai ales, verificarea) lor nu e la îndemâna oricui. Ca să afli aşa ceva despre oamenii cei mai importanţi din businessul de pe o piaţă trebuie să discuţi cu alţi oameni foarte importanţi. Or, asta nu-i deloc atât de simplu pe cât pare! În primul rând, acei oameni importanţi trebuie să te cunoască (dacă nu personal, atunci măcar să fi auzit de tine) pentru a-ţi da informaţiile de care ai nevoie. Dacă îi sună o tânără absolventă de la o firmă de recrutare despre care nu au auzit, să fiţi convinşi că îi dau nişte informaţii ambigue, în cel mai bun caz, şi nu riscă să spună ceva de rău despre un alt om important, nefiind siguri ce se va întâmpla mai departe cu spusele lor. Ca să primeşti informaţii relevante de la oamenii cu greutate de pe o piaţă trebuie să poţi discuta cu ei "de la egal la egal" (sau aproape), să-i cunoşti personal, să aibă încredere în tine şi, nu în ultimul rând, să aibă un interes să-ţi facă acest serviciu, ştiind că, vreodată, ai putea să le faci şi tu unul. Or, în cazul meu, cred că am ajuns ca jumătate din timp să nu fac altceva decât să întorc serviciile oamenilor importanţi care mă ajută să obţin informaţiile pe care recruiterii-care-cer-tarife-mai-mici nu prea le pot obţine. Şi mai e ceva care face diferenţa dintre head-hunteri: capacitatea de a analiza şi de a sintetiza informaţiile, care sunt, de cele mai multe ori, contradictorii şi cu semnificaţii divergente, şi de a trage concluziile corecte. Capacitatea asta e direct legată de cunoaşterea pieţii respective, care cunoaştere e proporţională, de regulă, cu vechimea pe acea piaţă. Pentru un începător, poate că singura diferenţă dintre un marketing manager de la Procter, unul de la Coca Cola şi unul de la Stella Artois (să presupunem, pentru argumentaţie, că fiecare are câte 8 oameni în subordine şi un buget identic, de 11 mil. Euro) nu ar fi decât obiectul de activitate al firmei, însă pentru un head-hunter cu vechime, fie el din România sau din altă ţară, diferenţa e semnificativă. Însă diferenţa dintre un sales manager al Mobilrom şi unul de la Mobifon, sau dintre un HR manager de pe vremea lui Tolstoi şi unul din vremea dnei Solomon ar fi nişte necunoscute chiar şi pentru cel mai experimentat head-hunter de la Londra sau de la Viena, pentru că ei nu prea au de unde să ştie ce a însemnat fiecare dintre aceste businessuri pe piaţa locală, la momentele respective. Ca să nu mai vorbesc despre diferenţele dintre a fi manager la Ostahie, la Szarvadi sau la Radu Timis, toate businessuri foarte mari, serioase, comparabile ca anvergură, însă nu şi ca mod de abordare, de lucru, stil de management etc. Trebuie să cunoşti bine piaţa, să fi făcut parte din ea, ca să-ţi imaginezi corect ce înseamnă să fi fost manager în 1995, în 2000 sau în 2005, să ştii cum erau conduse acele companii la momentele respective, de către cine, ce obiective aveau, cum făceau lucrurile. De aceea multe dintre firmele cele mai mari de executive search lucrează adesea cu firme locale când au de făcut recrutări în România.

Referitor la cărţile de business: ca să faci head-hunting, să găseşti oamenii cei mai buni dintr-un domeniu şi să faci diferenţa dintre ei (deci, ce am descris eu mai sus) nu cred că ai nevoie să citeşti marile cărţi de management, de filosofie a businessului etc., cred căsunt suficiente cele de cultură generală, de ceva logică şi de o bună capacitate de analiză. Acele manuale sunt bune când vrei, ca antreprenor, să-ţi dezvolţi foarte mult afacerile, să-ţi depăşeşti concurenţii, să câştigi bani mai mulţi decât să poţi cheltui etc. Or, pentru atâta lucru nu aş face efortul şi nu aş pierde timpul ca să le citesc. Dacă aş avea mai multe vieţi le-aş citi, cu siguranţă, măcar de curiozitate, însă...

Cam aşa se întâmplă lucrurile în firmele de executive search; şi se întâmplă exact la fel şi la Bucureşti, şi la Paris, şi la Viena şi în alte părţi. De-a lungul timpului am lucrat (şi lucrez şi în continuare) cu mai multe din marile firme de head-hunting şi nu am văzut niciodată, dar niciodată pe vreunul de acolo făcând lucrurile altfel. Şi la ei, ca şi aici, clienţii plătesc accesul head-hunterilor respectivi la informaţiile sensibile, ascunse sau greu accesibile celorlalţi. Însă, în cazul businessurilor serioase, o astfel de informaţie poate face o diferenţă mare în cifra de afaceri sau în profit…