Fundamente ale controlului de gestiune

Aspecte generale ale controlului de gestiune

Controlul de gestiune reprezintă un domeniu care stă la dispoziţia managerilor atunci când aceştia doresc să afle dacă scopurile întreprinderii au fost atinse, care a fost efortul necesar pentru acest lucru, cum anume apare eşecul şi datorită cui, care sunt următoarele etape de parcurs pe viitor. În acest capitol se va încerca detalierea şi soluţionarea acestor întrebări.

Generalizarea unei reflecţii asupra strategiei şi controlului de gestiune în cadrul companiilor din Romania este relativ recentă. Schimbările de mediu şi mai ales modificarea naturii şi dimensiunii pieţelor, datorate globalizării şi reglementării, au dus la apariţia unor întrebări existenţiale în cadrul întreprinderilor, au generat o reflecţie strategică şi au făcut indispensabilă apariţia unui control de gestiune eficient.

Obiectivul gestiunii este acela de a integra pe cat de mult posibil complexitatea internă şi externă a întreprinderilor, prin stabilirea unui echilibru pe termen scurt între coordonare şi anarhie, realizat cu ajutorul elaborării de proceduri şi structuri organizaţionale care să ia în considerare dorinţele personalului. Însă, această misiune nu va fi îndeplinită decât în cazul în care sistemul organizaţional va fi subiectul controlat.

La început, controlul de gestiune punea accentul pe partea de „control”. Mărturie pentru această afirmaţie stau următoarele definiţii oferite de R.N. Anthony:

• „Controlul de gestiune reprezintă procesul prin care managerii se asigură că resursele sunt obţinute şi utilizate eficient (în raport cu mijloacele angajate), în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei” (Anthony, 1965). Conceptul de „resurse” s-a presupus a fi utilizat pentru evidenţierea dimensiunii manageriale a controlului de gestiune, acesta fiind redus la o simplă dimensiune contabilă şi financiară. (Bouquin, 2008)
• „ Controlul de management este un proces care urmăreşte motivarea şi stimularea persoanelor responsabile să execute activităţi care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei” . Deci, pentru ca o companie să îşi atingă obiectivele, comportamentul va fi influenţat de către motivare si stimulare.

Această viziune a marcat concepţiile americane asupra managementului, controlul de gestiune fiind acea „funcţie care se asigură de faptul că organizaţia urmăreşte planul”. În acest model, controlul de gestiune acţionează prin ajustări succesive (modelul cibernetic), comparând previziunile cu realizările şi luând măsuri corective (Burlaud & Simon, 1999).

În 1988, Anthony a oferit o viziune puţin mai diferită asupra controlului de gestiune. „Controlul de gestiune reprezintă procesul în cadrul căruia managerii îi influenţează pe ceilalţi membri ai companiilor în scopul implementării strategiilor organizaţiei”, însă aspectul general al dispozitivului este păstrat chiar dacă finalizarea este prezentată mai bine.

În 1955, Simons a sugerat următoarea definiţie a controlului de gestiune: „procesele şi procedeele fondate pe baza informaţiilor utilizate de manageri în scopul menţinerii sau schimbării anumitor configuraţii ale activităţilor din cadrul organizaţiei” (citat din Berland & al., 2005).

Aşadar, Simons (1955) evidenţiază 4 tipologii ale controlului de gestiune: controlul diagnostic, controlul interactiv, controlul de dezvoltare şi controlul „de barieră”. Controlul diagnostic se axează în principal pe sistemele de informaţii utilizate de către manageri în scopul analizării rezultatelor întreprinderii şi pentru corectarea deviaţiilor de la standardele predefinite de performanţă. Controlul interactiv se ocupă de sistemele informaţionale pe care le utilizează managerii pentru a se implica în mod regulat şi personal în deciziile subordonaţilor. Controlul dezvoltării se bazează pe valorile fundamentale ale membrilor organizaţiei, aceste valori definind principiile, obiectivele şi responsabilitatea faţa de clienţi, angajaţi şi alte persoane implicate în activitatea întreprinderii. Controlul „de barieră” permite o delimitare între ceea ce este posibil şi ceea ce este interzis.

Bouquin (2004) descoperă puncte comune între definiţiile controlului de gestiune elaborate de către Anthony şi Simons: ” controlul de gestiune reprezintă garanţia logicii economice, în concordanţă cu strategia, asigurând articularea proceselor de asamblare, adresându-se managementului”. În linii mari, observăm un salt de la formalism, ordine şi „reţete de gestiune” (curentul pozitivist) la orientarea spre studiul comportamentelor şi inteligenţă constructivă.

Controlul de gestiune reprezintă un set de dispoziţii care ajută la atingerea obiectivelor companiei, la evitarea unor situaţii neprevăzute şi la notificarea în timp real a unor posibile erori ce necesită corectare.

„Pe lângă cunoaşterea costurilor, controlul de gestiune ajută managerii în direcţionarea actorilor în scopul organizării către performanţă.” (Alazard & Separi, 2001).

Controlul de gestiune are ca rol asigurarea unei concordanţe între strategia adoptată ( în ce direcţie mergem) şi instrumentele practicate pentru aplicarea strategiei ( ce facem şi prin ce mijloace). O perioadă lungă de timp, controlul de gestiune a fost asimilat drept un control al sancţiunilor (bazat pe analiza divergenţelor şi a sancţiunilor). Controlul de gestiune trebuie să se adapteze la nevoile organizaţiei şi la schimbările din mediul în care se desfăşoară.

Trendul actual tinde spre un control de gestiune care asigură pilotarea performanţelor şi spre un control de gestiune sub forma unui instrument de pilotaj al schimbărilor. Pilotajul performanţei impune controlului de gestiune sarcina de a urmări evoluţia eficienţei şi eficacităţii. Pilotajul schimbărilor vizează reactivarea raportului valoare-cost, îmbunătăţirea operaţională Kaizen şi schimbările organizatorice.

Pentru a putea clădi un sistem de control al gestiunii, se pot utiliza diferite instrumente capabile să concentreze activitatea şi luarea deciziilor (Gervais,2000):

• Informaţii referitoare la tranzacţiile curente (publice);
• Contabilitatea financiară şi utilizarea contului de profit şi pierdere;
• Contabilitatea de gestiune;
• Balanced scorecard;
• Sisteme bugetare.

Cine este controlorul de gestiune şi cu ce se ocupă acesta

Considerăm că existenţa controlului de gestiune a generat apariţia funcţiei de controlor de gestiune. În acest context, vom prezenta următoarele aspecte (Dumitrana & Caraiani, 2004):

• - Profesia de controlor de gestiune este universală, şi se întâlneşte în cadrul tuturor activităţilor companiei, astfel fiind prezentă la nivelul fiecărei activităţi;
• - Controlorul de gestiune nu este un angajat operaţional, având în vedere că nu are competenţe în domeniu;
• - Controlorul de gestiune recomandă, sugerează, atenţionează;
• - Controlorul de gestiune trebuie să aibă autoritate şi un nivel ierarhic ridicat;

Atribuţiile controlorului de gestiune sunt (Dumitrana & Vulpoi, 2004):

• Participă la elaborarea strategiei generale a companiei pe termen lung şi mediu; cuantifică ipotezele;
• Transformă obiectivele generale în obiective particulare; realizează planuri de activitate şi programe;
• Asistă responsabilii la elaborarea bugetelor;
• Coordonează şi verifică concordanţa sistemelor;
• Centralizează bugetele parţiale;
• Compară obiectivele cu realizările;
• Ajută responsabilii în identificarea cauzelor divergenţelor;
• Actualizează balanced scorecard-ul;
• Este responsabil pentru calitatea informaţiilor şi pentru durata de obţinere a acestora.

Controlorul de gestiune nu este un simplu furnizor de cifre. El realizează balanced scorecard-ul şi trebuie să întocmească o actualizare permanentă a obiectivelor stabilite. Indicatorii oportuni incluşi în balanced scorecard sunt stabiliţi de către controlorul de gestiune şi conducere.

De la misiunea de bază a controlorului de gestiune ajungem la rolul acestuia de a aplica strategia companiei prin implicarea sa în identificarea obiectivelor, prin studierea comportamentelor pentru atingerea obiectivelor şi prin atragerea în activitate a resurselor disponibile, într-o manieră productivă. Controlorul de gestiune trebuie să îndeplinească rolul de „suflet” al întreprinderii, motivând personalul în scopul obţinerii de performanţe.

Controlorul de gestiune joacă un rol strategic în cadrul sistemului informaţional conceput la nivel de organizaţie (Alazard & Separi, 2001), el trebuie să aplice procedurile de control necesare, să formeze şi să stimuleze îndeplinirea responsabilităţilor de către personalul de execuţie , să informeze şi să consilieze.

În prezent, atribuţiile pe care un controlor de gestiune ar trebui să le îndeplinească sunt fondate pe baza originalităţii şi autorităţii morale. Acesta trebuie:

• a) să susţină schimbările;
• b) să interacţioneze;
• c) să fie informat.

Ca susţinător al schimbărilor, controlorul de gestiune are un rol de formare:

• - dezvoltă cultura managerială a organizaţiei;
• - transmite mesajele cu privire la performanţă;
• - iniţiază un dialog cu personalul operaţional;
• - se asigură că nu vor interveni erori.

Având rolul de a interacţiona, misiunea controlorului de gestiune este de a previziona, a măsura, a reacţiona. Acesta nu ar trebui să fie privit drept „persoana cu sancţiunile”. Evoluţia controlului de gestiune a condus la o reorientare de la previzionare şi ajustare către procese şi competenţe, schimbare care vizează în principal comportamentul. Dialogul implică existenţa unui limbaj comun la nivelul conducerii şi al angajaţilor. Cum putem traduce acest limbaj? Limbajul de bază presupune o viziune clară asupra viitorului, iar conducerea trebuie să se asigure că fiecare responsabil este conştient de misiunea lui şi de performanţa la care trebuie să ajungă. Fiecare responsabil trebuie să înţeleagă de ce respectiva performanţă trebuie atinsă, în ce mod şi prin ce mijloace poate obţine acest lucru. Limbajul de bază se referă de asemenea şi la evaluarea performanţei actuale, cat şi a acţiunilor trecute şi viitoare.

Controlorul de gestiune reuşeşte să direcţioneze performanţa prin intermediul a 3 factori care au ca funcţie principală realizarea valorii:

• Investitorii;
• Angajaţii:
  • - Relaţia clienţi-investitori;
  • - Relaţia uman-economic;
  • - Valorificarea cunoştinţelor;
  • - Polivalenţa.
• Clienţii.

În cadrul direcţionării, controlorul de gestiune se află la intersecţia informaţiilor interne şi externe şi are un rol major în prelucrarea acestora.

Datorită evoluţiei controlului de gestiune se schimbă şi atitudinea controlorului de gestiune, astfel acesta devenind persoana care ia deciziile şi coleg pentru ceilalţi angajaţi. (vezi tabelul de mai jos)

Controlorul de gestiune: atunci şi acum

Sursa: Boisvert,H., L`emergence du controle du gestion, 1966, citat de către Albu & Albu, 2003

Controlorul de gestiune nu înlocuieşte alte departamente, dar se implică în organizarea unui sistem informaţional şi îşi pune întrebări asupra dimensiunilor informaţiilor folositoare în procesul de realizare de valoare. Luarea unei decizii înseamnă, pană la urmă, corelarea unui număr restricţionat de informaţii. De aceea, controlorul de gestiune se va axa pe luarea deciziilor referitoare la utilitate, profitabilitate şi costuri; acesta va asigura coerenţa şi certitudinea sistemelor informaţionale.