Execuţia proiectului

Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de execuţie

Toate categoriile de participanţi la execuţia proiectului doresc să asiste, conform intereselor particulare, la derularea şi controlul activităţilor. Astfel:

A. Finanţatorul (Guvern sau organisme care dezvoltă programe de cercetare-dezvoltare sau de altă natură):

• poate stabili norme legislative specifice după care se va desfăşura proiectul;
• poate cere un grad mare de control în execuţia proiectului pentru a se aigura că el se realizează la timp şi în standardele prevăzute;
• pentru că poate oferi facilităţi prin concesionări, dezvoltări ulterioare, după terminarea proiectului, poate cere control monetar.

B. Managerul de proiect – este responsabil de securitatea financiară a proiectului, precum şi de execuţia acestuia. Coordonează, monitorizează şi gestionează toate activităţile de implementare şi este responsabil de bunul mers al proiectului.

C. Promotor – poate solicita participarea la anumite etape de realizare.

D. Partener – sunt direct interesaţi în strategia proiectului pentru că trebuie să îşi îndeplinească sarcinile conform acordurilor sau contractelor.

E. Utilizator (client) – sunt organizaţii, instituţii sau companii care sunt sau vor fi beneficiarii direcţi ai rezultatelor acestuia.

Managerul de proiect este cel care trebuie să îşi asume rolul central în derularea proiectului şi o serie de responsabilităţi după cum sunt descrise mai jos.

Activităţi specifice fazei de execuţie

Crearea, motivarea şi managementul echipei

SCOP: Asigurarea faptului că posturile stabilite în cadrul echipei de proiect sunt ocupate de persoane cu abilităţile necesare şi în conformitate cu nivelul alocat al resurselor şi asigurarea că echipa duce la bun sfârşit proiectul.

DESCRIERE: De echipa de proiect depinde soarta bună sau rea a unui proiect. Adesea, managerul de proiect nu prea are multe de spus în ceea ce priveşte persoanele implicate în proiect: echipa este alcătuită din persoanele cu abilităţile necesare (dacă acestea există), care nu sunt ocupate la momentul respectiv cu lucrări mai importante decât proiectul. Abilitatea unui manager de proiect stă în capacitatea lui de a grupa oamenii astfel încât aceştia să formeze o echipă – să-i motiveze, să le aplaneze, să le asigure o bună comunicare. În mod ideal, managerul de proiect trebuie să îşi selecteze singur echipa, în baza competenţelor necesare pentru buna desfăşurare a proiectului.

Managerul de proiect rezolvă problemele legate de cerinţele din planul de lucru şi disponibilitatea resurselor. Sunt definite pachetele de lucru şi se face atribuirea sarcinilor pe persoane cu clarificarea întrebărilor prin discuţii cu fiecare membru al echipei.

DOCUMENTE: contracte de muncă, fişe de post, plan de lucru.

INSTRUMENTE: TESTUL BELBIN, MATRICEA DE ALOCARE A RESPONSABILITĂŢILOR/SARCINILOR.

ETAPELE FORMĂRII UNEI ECHIPE

Organizarea unei echipe de proiect eficiente şi coordonarea ei constituie, de cele mai multe ori, unele dintre cele mai dificile sarcini pe care le are de îndeplinit managerul de proiect. Orice manager de proiect trebuie să aibă în vedere faptul că, pe parcursul derulării proiectului, echipa parcurge mai multe faze de dezvoltare până în momentul în care devine cu adevărat eficientă. Înţelegerea acestor etape ajută la prevenirea panicii în situaţiile în care echipa trece prin momente de dificultate, momente care, de cele mai multe ori sunt inerente.

Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, înainte de a atinge „maturitatea” reprezentată prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965):

• formarea – în acest stadiu, încă nu se poate vorbi, de fapt, despre echipă, ci mai degrabă cu un grup de indivizi. În general, aceştia manifestă ataşament faţă de „echipa” în care tocmai au intrat, dar totodată şi teamă şi suspiciune. Mare parte din timp este alocată de către fiecare membru acceptării sale de către ceilalţi. Se strâng informaţii, date, care vor folosi apoi la crearea de sub-grupuri. Se evită confruntările (în special atunci când indivizii nu se cunosc foarte bine) şi, din această cauză, se evită subiectele delicate sau foarte grave (fapt care, uneori, poate constitui un dezavantaj). În viziunea celor care au conceptualizat această teorie, trecerea la etapa următoare are loc atunci când se renunţă la evitarea conflictului.
• furtuna – se caracterizează prin conflict şi competiţie. Pe măsură ce se avansează în rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, în care membrii trebuie să modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile. Ierarhia informală a grupului se structurează şi ea, apărând şi de aici tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare în această etapă, unii membri au un comportament de retragere, în timp ce alţii manifestă tendinţa de a domina.
• normarea – se caracterizează prin creşterea coeziunii între membrii grupului. În acest moment dispar grupuleţele, apare conştiinţa de apartenenţă la grup. Problemele pot fi rezolvate în grup, cu participarea tuturor. Grupul stabileşte norme şi tipare de funcţionare. Există un real şi eficient schimb de informaţii între toţi membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos în această etapă este faptul că membrii grupului devin extrem de ataşaţi grupului aşa cum este el, opunându-se schimbărilor de orice natură (includerea de noi membri etc.).
• funcţionarea – nu toate grupurile ajung în această etapă în care se poate vorbi de echipă în adevăratul sens al termenului. Acum apare interdependenţa reală între membrii grupului şi se ajunge în stadiul în care se poate lucra la fel de bine individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Loialitatea membrilor faţă de grup este maximă, la fel şi eficienţa sa. Identitatea grupului este completă, membrii sunt foarte siguri de ei, iar teama de schimbare dispare.
• încheierea – neluarea în considerare a existenţei acestei etape poate duce la crize majore. În principiu, în această etapă membrii grupului se concentrează pe terminarea sarcinii, comportamentele de menţinere ocupând un loc secundar. Când încheierea nu se realizează, problemele neterminate într-un grup vor fi transferate către alte grupuri, blocându-le. Se poate deci, ca în loc de un grup să fie afectate mai multe. Este deci foarte important pentru sănătatea grupului, ca fiecare acţiune să fie dusă la bun sfârşit. Încheierea reprezintă atingerea unui echilibru între participanţi care le va permite să se despartă şi să plece chiar dacă există un conflict. Această etapă necesită păstrarea contactului până la identificarea problemelor terminate şi neterminate. Sfârşitul cauzează sentimente diverse: manie, tristeţe, uşurare care se exteriorizează sub diferite forme „mascate” mai mult sau mai puţin dăunătoare grupului: atitudini violente, apatie, dezinteres pentru definitivarea sarcinii etc.

Este bine ca un manager să ştie să recunoască aceste etape şi să încerce să le aloce timpul necesar. Grăbirea procesului sau „sărirea peste etape” nu poate duce la lucruri pozitive.

ROLURILE ÎN ECHIPĂ – TESTUL BELBIN

Un instrument recomandat a fi folosit în faza de execuţie la formarea echipei este Testul Belbin. Sursa originală este lucrarea lui R.M. Belbin (1981) „Management Teams: Why They Succeed or Fail” editată de Buttersworth – Heineman.

Pentru a construi o echipă echilibrată, managerul echipei trebuie să ia în consideraţie potrivirea între rolurile membrilor echipei şi profilul personal al fiecărui membru. Testul Belbin este prezentat în anexa cu formulare de lucru.

Membrii individuali ai echipei vor avea anumite preferinţe în privinţa rolului lor în echipă. Cercetările lui Belbin au sugerat că echipele cele mai reuşite conţin un mix de roluri. Pentru ca o echipă să beneficieze la maximum de gama lor de roluri, este important ca membrii săi să poată analiza punctele tari şi slabe în cadrul echipei. Rolul îndeplinit de o persoană nu este fix şi se poate schimba în funcţie de circumstanţe. Este posibil ca nu toate rolurile Belbin să fie acoperite într-o echipă. Mulţi oameni reuşesc să acţioneze bine în mai multe domenii şi pot avea o afinitate cu un al doilea rol în echipă.

Pentru liderul echipei, o sarcină importantă este să îi conştietizeze pe membri asupra rolurilor lor şi să îi facă capabili să-şi pună în valoare punctele tari şi să compenseze punctele slabe.

Unii manageri încearcă să justifice echipele neechilibrate din punct de vedere al rolurilor asumate de către membrii săi prin faptul că şi-au creat deja echipe de oameni şi trebuie să lucreze în continuare cu ei. Atenţia ar trebuie îndreptată înspre încurajarea membrilor echipei de a-şi îmbunătăţi calităţile şi experienţa şi în cadrul funcţiilor echipei care nu au fost îndeplinite.

În cadrul celor mai multe dintre locurile de muncă din ziua de azi există o mişcare stabilă şi regulată a personalului în şi din departamentele şi grupurile manageriale; managerii care înţeleg importanţa echipei vor avea în vedere calităţile acesteia în considerarea altor roluri funcţionale.

În general, modelul lui Belbin arată că o echipă de succes are nevoie de mai mult decât cunoştinţe profesionale – trebuie să se regăsească aici atributele personale numite roluri Belbin.

CONCLUZII ASUPRA ROLURILOR BELBIN

• fiecare dintre noi îndeplinim cel puţin unul, dacă nu mai multe roluri, în cadrul unei echipe (uneori până la patru);
• de regulă, avem tendinţa de a îndeplini şi unele roluri secundare, care nu fac parte în mod firesc din tabloul personalităţii noastre, dar pe care ni le putem asuma fără prea mult efort;
• dacă am încerca să îndeplinim roluri care nu sunt nici fireşti, nici secundare, ne-am simţi incomodaţi şi am acţiona probabil fără eficacitate;
• orice echipă, indiferent de mărime, are de regulă mai multă eficacitate dacă îşi realizează echilibrul dintre rolurile de echipă ale membrilor ei şi dacă îi stimulează pe aceştia să şi le îndeplinească fiecare pe cele potrivite diferitelor etape de funcţionare;
• slăbiciunile fireşti ale membrilor echipei trebuie mai degrabă acceptate şi compensate decât combătute;
• cercetările efectuate arată că aproximativ 10% dintre oameni nu au eficacitate în cadrul unei echipe. Aceşti oameni nu trebuie incluşi cu forţa într-un grup. Există sarcini pe care ei le pot îndeplini mai bine singuri.

DEZVOLTAREA ÎNCREDERII

În orice relaţie, indiferent dacă este individuală, colectivă sau între grupuri, succesul depinde de existenţa unui nivel rezonabil de încredere. În lipsa acesteia, comunicarea se deteriorează, iar oamenii încep să-şi ascundă adevăratele sentimente şi păreri.

Fiecare membru al unei echipe are obligaţii faţă de crearea unei atmosfere de încredere. Dar probabil cea mai mare responsabilitate cade în seama celui pe care echipa îl vede la cârma ei, pentru că acesta poate exercita cea mai mare influenţă asupra membrilor. Încrederea se poate dezvolta numai atunci când oamenii îşi respecta reciproc opiniile, indiferent dacă sunt sau nu de acord cu ele, când se ascultă reciproc cu atenţie şi fără întreruperi, când simt că-şi pot exprima ideile fără teamă de reproş.

Una dintre cele mai clare modalităţi în care o echipă poate demonstra realizarea unui adevărat climat de încredere este cea a implicării şi autonomiei membrilor. Oamenii simt că li se acordă încredere atunci când sunt invitaţi să participe la formularea scopurilor individuale şi colective după care li se acordă autonomia necesară ca să-şi execute sarcinile, fără teama unor intervenţii inutile din afară. Pe de altă parte, excesul de încredere sau teamă de a fi considerat prea critic sau prea autoritar pot fi şi ele surse de probleme. Acest lucru se întâmplă atunci când, în loc să delege responsabilităţi unui membru al echipei, managerul abdică de la exercitarea autorităţii – adică încetează să mai monitorizeze performanţa oamenilor. Chiar dacă încrederea este un ingredient vital, echipa trebuie să deţină mecanisme de monitorizare şi de furnizare de feedback asupra performanţei membrilor ei. Orice echipă bună trebuie să-şi facă periodic analiza felului în care funcţionează atât la nivel individual, cât şi la nivel colectiv, pentru a putea lua, la nevoie, măsurile de remediere necesare.

STABILIREA MODULUI DE COMUNICARE ÎN ECHIPĂ

Un manager de proiect trebuie să gândească încă din faza de început a formării unei echipe la modul în care va comunica cu fiecare membru al echipei, fie că este vorba de întâlniri (individuale sau în grup), prin telefon, în scris, e-mail sau combinaţii ale acestora. În faza de planificare, aceste aspecte pot fi incluse în Strategia de comunicare. Dacă veţi utiliza comunicarea în scris trebuie să definiţi ce trebuie să se comunice, nivelul de detaliere şi formatul comunicării. Trebuie să ţineţi cont ca formatul să fie creat în aşa fel încât să poată fi utilizat de oricare membru al echipei indiferent de nivelul lui de instruire.

Indiferent de metoda adoptată important este ca managerul de proiect să se gândească la cât de des este nevoie să comunice cu echipa. Unii membri ai echipei au nevoie sau doresc să comunice mai des decât alţii. De aceea existenţa unui document privind modul de comunicare şi a unui plan formal al întâlnirilor echipei de proiect, va scuti de consumul inutil de resurse şi timp.

În crearea unui plan de comunicare eficient se recomandă:

• implicarea tuturor membrilor echipei de proiect în realizarea planului de comunicare;
• lucrul cu fiecare membru al echipei pentru a se stabili când şi cum se va comunica;
• dezvoltarea unei strategii prin care să vă asiguraţi că informaţia ajunge la fiecare membru al echipei fără întârzieri, lipsuri sau cu neclarităţi.

ALOCAREA DE SARCINI – MATRICEA DE ALOCARE A RESPONSABILITĂŢILOR

Forma cea mai utilizată pentru alocarea rolurilor şi responsabilităţilor în managementul proiectului este matricea de alocare a responsabilităţilor (Responsability Assignment Matrix). Pentru fiecare dintre sarcinile identificate în proiect se desemnează un responsabil din cadrul echipei de proiect. Există un singur responsabil cu sarcina respectivă, dar pot participa sau pot fi consultaţi şi/sau informaţi mai mulţi membri. Pentru crearea matricei se listează pe coloana sarcinilor şi pe linie fiecare membru al echipei. Apoi, la fiecare sarcină se desemnează persoana responsabilă şi, dacă este cazul, pe cine trebuie să informeze sau să consulte.

Matricea de alocare a responsabilităţilor

Responsabil sarcină	Manager de proiect	Membru 1 echipă	Membru 2 echipă	...........
Sarcina 1	R	P	I
Sarcina 2	R	I	I
Sarcina 3	I	R	P
...............

• R – responsabil – obligatoriu o singură persoană
• P – participă
• C – consultat
• I – informat

Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilităţile, ci şi relaţiile dintre membrii echipei. Se recomandă respectarea a patru reguli atunci când se alcătuieşte matricea responsabilităţilor:

• atribuiţi sarcinile acelei persoane care are cunoştinţele şi abilităţile necesare şi nu pentru că este liber;
• nu atribuiţi prea multe sarcini unei singure persoane;
• ţineţi cont de: cine este bun la ce ; cine vrea să facă ce; cine poate sau cine nu poate lucra împreună cu echipa;
• ţineţi cont de ce cunoştinţe sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii şi care dintre membrii echipei au acele cunoştinţe, dacă se întâmplă ca să redistribuiţi una dintre sarcini.

Ideal este ca un manager de proiect să poate inspecta înainte de realizarea matricei cunoştinţele şi abilităţile membrilor echipei. Experienţa, completată cu un pic de intuiţie, un pic de psihologie şi un pic de noroc, poate face ca atribuirea sarcinilor dintr-un proiect să fie un proces provocator şi în acelaşi timp de recompensă pentru membrii echipei.

MANAGEMENTUL ECHIPEI

Evoluţia de la stadiul de grup la cel de echipă eficientă, cu traversarea celor cinci faze prezentate mai sus, poate fi îngreunată de o serie de mentalităţi, atitudini, caracteristici etc. Aparţinând persoanelor care compun grupul. Dincolo de acestea, pot exista şi o serie de deficienţe de ordin managerial care pot bloca această evoluţie şi, în final, lucrul în echipă.

Lista care urmează poate fi folosită pentru a descoperi de ce un grup, o echipă sau chiar o organizaţie nu este atât de eficientă pe cât ar putea fi în rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustivă – pot exista zeci de alte motive.

Lipsa de claritate a obiectivelor

Este nevoie ca obiectivele să fie clarificate astfel încât membrii grupului să ştie exact ce au de făcut şi de ce.

Lipsa de claritate a responsabilităţilor

Fişele de post trebuie concepute sau aduse la zi. O listă cu responsabilităţile membrilor de comitet managerial trebuie elaborată şi distribuită tuturor membrilor comitetului.

Lipsa de comunicare între manager şi echipă şi/sau între membrii echipei

Poate fi necesară clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte interpersoanle.

Procese consultative defectuoase

Este bine să se stabilească de la început cine şi ce va face, cine şi de ce va participa la luarea deciziilor. În acest mod se vor evita apariţia conflictelor din cauza „luptei pentru putere”.

Informaţie neadecvată

Toţi membrii echipei trebuie să aibă acces la informaţiile necesare îndeplinirii sarcinilor primite. Trebuie oferit timpul necesar testării informaţiei, selectării părţilor irelevante, identificării lacunelor şi obţinerii informaţiei necesare. De asemenea, se recomandă folosirea unui limbaj mai simplu şi a unui format standard pentru rapoartele verbale sau scrise ce pot uşura comunicarea.

Planificarea defectuoasă a timpului

O bună planificare şi un bun management al timpului sunt necesare. Este necesară o mai bună conducere a întâlnirilor – astfel încât toţi să aibă ocazia să-şi susţină punctele de vedere.

Dominarea

Cei „vechi” sunt tentaţi să domine discuţiile şi să-şi impună punctele de vedere. Ei sunt probabil prea implicaţi emoţional în viaţa grupului. Ei trebuie să stea mai deoparte, pentru a permite celorlalţi să se implice, chiar dacă asta va aduce schimbări în organizaţie.

Lipsa de încredere

Introducerea procedurilor de supervizare poate îmbunătăţi situaţia, deşi pot apărea probleme dacă persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu se bucură de încredere.

Teama de implicare

Uneori membrilor echipei le este teamă că ar putea lua o hotărâre „greşită” care i-ar duce spre eşec. O bună informare şi comunicare este necesară, însă nimeni nu este imun la greşeli. Oamenii vor fi mai dispuşi să-şi asume riscuri într-o atmosferă în care domină încrederea şi convingerea că din greşeli se învaţă.

Administrarea şi coordonarea activităţilor

SCOP: Execuţia proiectului

DESCRIERE: Odată ce proiectul a început, sarcina managerului de proiect este de a administra activităţile desfăşurate şi de a coordona eforturile diferiţilor membri ai echipei şi ale diferitelor grupuri de organizaţie, astfel încât să fie atinse obiectivele proiectului.

Monitorizarea şi evaluarea proiectului

SCOP: Monitorizarea este activitatea de management prin care se urmăreşte evoluţia proiectului. Organizaţiile folosesc monitorizarea ca parte a sistemului de control managerial. Scopul este menţinerea şi îmbunătăţirea performanţei.

DESCRIERE: Monitorizarea este un proces continuu, ce se desfăşoară pe toată durata şi numai pe durata implementării proiectului.

Monitorizarea, spre deosebire de evaluare sau audit, intervine în faza de implementare a ciclului de proiect.

Monitorizarea înseamnă în primul rând observarea situaţiei curente a diferitelor acţiuni şi situaţii. Monitorizarea oferă informaţii ce pot duce la luarea de măsuri/decizii în vederea schimbării unor evenimente prezente sau viitoare.

Dacă monitorizarea se ocupă cu verificarea progresului, evaluarea reprezintă aprecierea performanţei proiectului în atingerea obiectivelor propuse iniţial. Mai multe informaţii despre evaluarea proiectului pot fi găsite în capitolul următor.

Pentru managementul de proiect, monitorizarea riguroasă a activităţilor şi bugetelor este esenţială.

Monitorizarea este folosită pentru:

• a controla – monitorizarea este folosită ca mijloc de control şi înseamnă verificarea acţiunilor sau situaţiilor prin observare şi măsurători;
• a obţine date şi rezultate ale măsurătorilor – dacă nu putem analiza şi aprecia ceea ce facem, nu putem şti ce şi cum facem, şi nici dacă trebuie să schimbăm ceva;
• a verifica respectarea etaloanelor – etaloanele sunt standarde, planuri, jaloane, norme sau limite folosite ca şi criterii pentru monitorizarea performanţei. De exemplu, se compară cheltuielile efectuate cu bugetul;
• a verifica progresul proiectului – un manager de proiect trebuie să poată monitoriza felul cum progresează „produsele” proiectulu în raport cu planificarea proiectului.

INSTRUMENTE: Indicatori şi standarde.

Comunicarea, raportarea şi contactele

SCOP: Furnizarea informaţiilor necesare pentru execuţia proiectului: membrilor echipei, beneficiarilor proiectului, precum şi celorlalte persoane interesate.

DESCRIERE: managerul de proiect este purtătorul de cuvânt al proiectului. Menţinerea legăturilor cu conducerea, cu clienţii, cu autorităţile şi cu toţi cei care participă la proiect care în responsabilitatea sa. În faza de execuţie managerul de proiect va pune în aplicare strategia de comunicare sau planul de comunicare stabilite în faza anterioară.

Comunicarea trebuie să aibă loc atât pe orizontală, cât şi pe verticală, în toate cele patru direcţii

DOCUMENTE: Planul/strategia de management al comunicării.

INSTRUMENTE: Managementul în patru direcţii

Controlul proiectului

SCOP: Controlul proiectului implică proceduri, procese şi metode utilizate pentru a determina situaţia proiectului, evalua performanţa, raporta progresul şi implemneta schimbarea.

DESCRIERE: În faza de execuţie principalul rol al managerului de proiect este de a se asigura că se respectă planul proiectului şi obiectivele sunt atinse. Întrebările cheie pentru un manager de proiect sunt:

• unde ne aflăm? – ne arată situaţia curentă a proiectului;
• unde ar trebui să fim? – se compară situaţia actuală cu planul proiectului;
• cum ajungem acolo? – dacă există schimbări faţă de plan, ce schimbări trebuie efectuate pentru a reveni în plan;
• vom ajunge acolo? – cum afectează (financiar, material, uman, timp) schimbările apărute în planul iniţial al proiectului şi respectarea lui.

DOCUMENTE/INSTRUMENTE:

• Graficul Gantt;
• CPM;
• bugetul;
• planul de management al riscurilor;
• planul de management al problemelor;
• planul de achiziţii;
• strategia în domeniul calităţii.

Pentru a realiza acest lucru este necesară crearea unui sistem de control al proiectului. Un bun sistem de control are următoarele caracteristici:

• este focalizat pe obiectivele proiectului pentru a se asigura că ele vor fi îndeplinite; pentru a reuşi acest lucru recomandăm ca pe tot parcursul proiectului managerul să se gândească la următoarele întrebări: ce este cel mai important pentru proiect?; ce trebuie să realizeze proiectul?; care sunt cele mai importante aspecte care trebuiesc controlate şi unde se află punctele critice în care trebuie efectuat controlul?;
• este capabil să dea răspunsuri corecte şi informate; pentru a reuşi acest lucru sistemul trebuie să fie focalizat pe răspuns, adică să reacţioneze la orice variaţie faţă de planul iniţial; dacă nu se întâmplă acest lucru atunci sistemul este ineficient şi se transformă dintr-un sistem de control într-un sistem de monitorizare.
• să reacţioneze rapid şi la timp; dacă corecţia apare prea târziu sistemul este inutil; pentru ca sistemul să reacţioneze rapid cel mai important este modul în care se culeg datele.

Un sistem de control eficient nu trebuie să fie complicat, dar nici foarte simplu. Se recomandă ca el să fie cât mai simplu posibil, orice parte a sistemului care nu este esenţială fiind eliminată. Greşelile frecvent întâlnite la crearea unui sistem de control sunt: un sistem complex pentru un proiect mic sau un sistem prea simplu pentru un proiect mare.

De ce să controlăm proiectul?

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării aşa cum nu există meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmăreşte observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază consecinţele şi introduce corecturile necesare.

Principalele aspecte controlate sunt enumerate mai jos.

Controlul timpului

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul. Aceasta sugerează că un frumos plan „pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate. Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce se poate face este să gândim cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le are asupra proiectului. Un sistem de control care poate oferi informaţii detaliate şi corecte ajută la realizarea unei planificări flexibile ce duce la reducerea parţială a riscurilor.

Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întârzie execuţia sau deoarece efectele schimbărilor necesare duse proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creşterea costurilor sau reducerea performanţei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin monitorizare minuţioasă şi acţionând la timpul potrivit.

Cea mai eficientă metodă de rezolvare a problemelor rămân totuşi măsurile preventive. Utilizarea Graficului Gantt şi/sau a metodei Drumului Critic (CPM) arată clar care sunt activităţile cu grad mare de risc în caz de întârzieri: Acestor activităţi le trebuie rezervat timp suplimentar (de rezervă).

Controlul resurselor umane

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigidă, însoţită de planuri de contingenţă şi selectarea unei forţe de muncă flexibile. Iată cele mai frecvente probleme cu care se poate confrunta un manager de proiect:

• membrii echipei muncesc prea mult peste programul normal sau nu mai ajung să-şi termine sarcinile. De cele mai multe ori această problemă apare din cauza unei alocări neuniforme a sarcinilor în faza de planificare;
• membrii echipei sunt distribuiţi în mai multe proiecte. În această situaţie este importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord cu ceilalţi manageri de proiect privind programul lor de lucru în cadrul fiecărui proiect şi monitorizarea permanentă a activităţii lor în cadrul proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările ce pot apărea;
• membrii echipei devin brusc indisponibili (boală, probleme personale).
• Această situaţie poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de rezervă pentru asemnea cazuri.

Controlul costurilor

Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat reprezintă una dintre responsabilităţile majore ale managerului de proiect. Pentru a reuşi un bun control al costurilor un manager de proiect trebuie să se asigure că:

bugetul iniţial a fost bine conceput şi în concordanţă cu cerinţele proiectului. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control;

• bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului.
• Monitorizarea bugetului permite managerului de proiect să aibă o evidenţă la zi a acestuia, se poate prevedea şi controla fluxul banilor pentru a evita depăşirea bugetului. Prevederea şi controlul fluxului de bani se realizează cel mai uşor prin utilizarea diagramei fluxului de numerar. Monitorizarea presupune, de asemenea, existenţa unui sistem clar de raportare financiară.

Managementul schimbării

SCOP: Există foarte puţine proiecte care se încheie exact aşa cum s-a planificat iniţial. Pe parcurs, apar o serie de probleme ce necesită modificări ale planurilor iniţiale: aceste modificări pot fi pe termen scurt (de exemplu, întârzierea unei anumite activităţi, deoarece materialele sau resursele necesare nu au fost disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung. Utilizatorii sau clienţii îşi pot schimba cerinţele pe măsură ce se familiarizează cu produsul ce va fi obţinut la sfârşitul proiectului. De asemenea, climatul legislativ şi financiar în care se desfăşoară proiectul poate suferi schimbări pe durata derulării acestuia.

DESCRIERE: Schimbarea afectează inevitabil orice proiect şi ne obligă să planificăm şi să re-planificăm continuu. Cu cât un proiect este mai complex şi mai lung în timp, cu atât apariţia unor schimbări este inevitabilă. Existenţa unei proceduri clare şi bine întocmite prin care să se facă faţă schimbărilor care apar pe parcursul unui proiect, face de cele mai multe ori diferenţa dintre succesul sau eşecul unui proiect.

INSTRUMENTE: procedura de schimbare a proiectului, tripla constrângere .

SURSELE GENERATOARE DE SCHIMBĂRI

Principalele motive care generează schimbările într-un proiect sunt:

• schimbările solicitate de clientul produsului/serviciului;
• datorită solicitărilor clientului care de cele mai multe ori doreşte îmbunătăţirea produsului/serviciului, fără însă a permite şi depăşirea timpului alocat iniţial realizării proiectului;

• schimbarea modului de realizare a produsului/serviciului – pe parcursul proiectului se găsesc noi metode de realizare a produsului/serviciului mai ieftine şi mai rapide;

• apariţia de noi tehnologii de producţie, echipamente sau materiale – apar mai ales în proiectele care au o durată mai mare de doi ani şi în special în sfera construcţiilor sau de infrastructură;

• schimbarea mediului economic – una dintre schimbările cele mai greu de prevăzut uneori cu consecinţe grave asupra proiectului (ex.: introducerea de noi taxe asupra unui produs sau apariţia unor reglementări în ceea ce priveşte protecţia consumatorului);

• schimbările de personal – plecarea managerului de proiect sau schimbarea persoanei de legătură din partea clientului sunt cele mai importante schimbări de personal care pot afecta succesul unui proiect.

Toate aceste schimbări duc într-un fel sau altul la schimbarea scopului iniţial al proiectului. Fie că se solicită un produs mai bun cu aceleaşi costuri şi în acelaşi timp propus iniţial, fie că apare o nouă reglementare în ceea ce priveşte ambalarea produsului, spre exemplu, fie că apare o nouă tehnică de realizare a unui produs, toate aceste schimbări duc la modificarea scopului iniţial al proiectului.

PROCEDURA DE SCHIMBARE A PROIECTULUI

Procedura de control a schimbării scopului proiectului se bazează pe trei obiective principale:

1. definirea ariei de responsabilitate a managerului de proiect în ceea ce priveşte schimbările care pot apărea – altfel spus ce poate şi ce nu poate face managerul de proiect atunci când apare o schimbare;

2. stabilirea unei forme de comunicare a schimbării şi a evaluării impactului asupra proiectului între client şi managerul de proiect;

3. stabilirea modului de aprobare sau dezaprobare a schimbării apărute şi a costurilor legate de execuţia schimbării.

PAŞII PRINCIPALI AI UNEI PROCEDURI DE SCHIMBARE:

1. formalizarea solicitării de schimbare – indiferent cine este persoana care propune schimbarea (client, manager de proiect, conducătorul organizaţiei, membru al echipei) solicitarea de schimbare a proiectului trebuie făcută în scris, adresată managerului de proiect şi trebuie să descrie care este schimbarea necesară (ce se schimbă) şi de ce (motivul pentru care este necesară schimbarea); solicitarea de schimbare va fi obligatoriu înregistrată la data la care este depusă şi, de asemenea, se va stabili un termen până la care se va da un răspuns solicitării; se recomandă folosirea unui format tipizat pentru toate solicitările (anexa 1);

2. se constituie o echipă care va analiza solicitarea de schimbare compusă din acei membri ai echipei care sunt afectaţi de schimbare sau care trebuie să pună în aplicare schimbarea (ex.: la un proiect de construcţie a unei case cu două niveluri, clientul solicită schimbarea materialului acoperişului din lemn în ţiglă; din echipa care va analiza solicitarea clientului vor face parte managerul de proiect, proiectantul, şeful de şantier şi şeful echipei de constructori);

3. echipa formată trece la analiza solicitării de schimbare; se va aloca un timp bine determinat pentru analiză;

4. echipa formată prezintă managerului de proiect concluziile analizei şi recomandările în ceea ce priveşte execuţia schimbării;

5. managerul de proiect împreună cu clientul hotărăsc dacă se trece la execuţia schimbării şi la modul în care se va face acest lucru.

Orice schimbare care apare în cadrul proiectului trebuie analizată prin prisma a trei factori principali: timp, bani şi calitate. Solicitarea de creştere a calităţii unui produs/serviciu duce în mod automat ori la creşterea timpului de finalizare a proiectului, ori la mărirea bugetului iniţial alocat. Dacă se reduce bugetul unui proiect implicit va scădea şi calitatea produsului obţinut.

Dacă rezultatul este un prototip, un serviciu nou, un software etc., gata de a intra în producţia de masă, acesta trebuie testat. În acest caz, faza de execuţie este extinsă cu o nouă activitate, de testare. Dacă produsul eşuează în faza de testare va relua circuitul de fabricaţie în baza feed-back-ului din testare.

Obţinerea unui produs funcţional în întregime reprezintă jalonul final de parcurs al etapei de execuţie.