Iniţierea proiectului

Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de iniţiere

În această fază rolurile principale aparţin promotorului şi managerului de proiect. Resursele implicate sunt foarte puţine, activităţile principale fiind de analiză şi documentare.

Rolul promotorului în cadrul fazei de iniţiere poate fi legat, în primul rând, de faptul că el este acela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui stă chiar la baza începerii fazei de iniţiere. În cazurile în care iniţiativa aparţine unor departamente sau direcţii ale organizaţiei, de regulă promotorul este cel căruia îi aparţine, la finalul fazei de iniţiere, decizia de a se demara sau nu proiectul.

Pe de altă parte, trebuie avut în vedere că promotorul nu participă în mod activ la activităţile de zi cu zi din cadrul proiectului, însă ia parte, de regulă, la activităţile din cadrul fazei de iniţiere, în special cele legate de stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului.

În faza de iniţiere, comisia de supervizare, în cazul în care este formată înainte sau la începutul acestei faze, poate să asigure sprijinul necesar parcurgerii activităţilor specifice fazei şi asigură garanţia morală a celor implicaţi în coordonarea şi derularea acestor activităţi în faţa promotorului.

Managerul proiectului este un alt persoanj cheie în faza de iniţiere, în primul rând prin simplul fapt că el trebuie să asigure parcurgerea tuturor paşilor specifici acestei faze, să coordoneze activităţile din cadrul fazei. În multe cazuri, managerul de proiect provine din rândul celor care au avut iniţiativa de a demara proiectul şi se află în prim-planul eforturilor de promovare a proiectului în faţa promotorului.

Activităţi specifice fazei de iniţiere

Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar să parcurgem o serie de paşi de documentare şi analiză. Elementele principale ale analizei împreună cu concluziile rezultate vor fi prezentate în documentul de iniţiere: carta proiectului sau scrisoarea de intenţie. În Figura 1 sunt ilustrate atât activităţile specifice fazei de iniţiere, cât şi instrumentele şi tehnicile de analiză specifice.

Figura 1: Activităţile specifice fazei de iniţiere

SCOP: Identificarea problemelor/nevoilor, a cauzelor directe şi indirecte şi a efectelor generate de problema analizată.

DESCRIERE: Simpla identificare a problemei este insuficientă pentru a iniţia un proiect. În cazul proiectelor medii şi mari, este necesară identificarea şi analiza cauzelor ce generează problema şi a efectelor subsecvente. De ce? Dacă vrei să rezolvi o problemă, tratează cauza, nu efectele!

Evident, pentru a diferenţia cauzele de efecte în mod sistematic, este necesar un instrument adecvat de analiză.

INSTRUMENTE\TEHNICI SPECIFICE: Arborele problemelor, Gap\Needs, Ishikawa

ARBORELE PROBLEMELOR

Este un instrument care permite:

• analiza unei situaţii existente;
• identificarea problemelor cheie în contextul acestora;
• vizualizarea problemelor în forma unei diagrame\arbore (relaţie cauză-efect).

„Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor aşteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.

Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine:

• enunţarea unor (cât mai multor) probleme existene la un moment dat în domeniul de care se ocupă organizaţia;
• identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor în ordinea dată de aceste legături;
• alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari;
• considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte.

Figura 2: Arborele problemelor

Pentru o mai bună înţelegere, vom furniza un exemplu pornind de la următoarea problemă: în oraşul Timişoara, numărul cazurilor de TBC a crescut în 2005 cu 20%, în special la preşcolari. Arborele prezentat este minimal, şi poate fi dezvoltat în continuare.

Figura 3: Exemplu

Identificarea soluţiilor

SCOP: Prin această activitate, în baza arborelui problemelor se identifică cele mai potrivite soluţii pentru problema identificată.

DESCRIERE: După determinarea problemelor urmează identificarea soluţiilor. Pentru aceasta se utilizează un arbore decizional cu o structură identică cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele soluţiilor.

Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultate în urma analizei, fără conţinutul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitivează (se transformă în aspecte dezirabile, pozitive):

INSTRUMENTE\TEHNICI SPECIFICE: Arborele Soluţiilor (Obiectivelor)

Figura 4: Oglinda arborilor decizionali

Prin această transformare, se obţine o structură cu aceeaşi logică cauzală, de jos în sus: mijloacele sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor, care împreună servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat în obiective. Obiectivele, odată îndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc.

Figura 5: Arborele soluţiilor

Exemplu:

Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului (Strategia proiectului)

SCOP: Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opţiunile posibile, de a aprecia viabilitatea acestora şi de a alege cea mai bună strategie pentru proiect.

DESCRIERE: Arborele soluţiilor (obiectivelor) constituie baza pentru următorul pas: stabilirea strategiei, scopului şi obiectivelor.

În exemplul anterior avem trei posibile soluţii (un arbore bine realizat ne va furniza însă mai multe alternative):

Îmbunătăţirea alimentaţiei copiilor, îmbunătăţirea igienei şi introducerea unui sistem de încălzire centralizată. Care este cea mai bună? Este bine să implementăm doar una din soluţii, toate sau o combinaţie dintre acestea?

Pentru aceasta, sunt sugeraţi următorii trei paşi:

A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR

• 1. Identificarea relaţiilor „obiectiv-impact” ca posibile alternative sau componente ale proiectului; alternativele sunt numerotate şi denumite, de exemplu: abordare prin instruire, abordare mixtă instruire suport etc.;
• 2. Eliminarea obiectivelor care sunt în mod evident nedorite sau de neatins;
• 3. Eliminarea obiectivelor care sunt urmărite şi de alte proiecte din zonă;
• 4. Discutarea posibilelor implicaţii cu factorii interesaţi.

B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE

CRITERII DE SELECȚIE a alternativelor:

• Probabilitatea atingerii obiectivelor propuse;
• Costul total;
• Beneficiile aduse grupurilor ţintă;
• Riscurile sociale.

Factorii interesaţi vor obţine consensul în legătură cu orice alte criterii utilizate pentru aprecierea viabilităţii variantelor posibile.

Alte tipuri de criterii pot fi:

• Tehnice: oportunitatea, folosirea resurselor locale, tipul proiectului/aria de intervenţie;
• Financiare: costuri, continuitatea din punct de vedere financiar, independenţa financiară etc;
• Economice: raport favorabil cost/beneficiu, beneficii economice, viabilitate economică;
• Sociale: distribuirea costurilor şi beneficiilor, grupul ţintă, limitări socio-culturale, implicarea şi motivarea locală;
• Legate de mediul înconjurător: efecte asupra mediului sau a factorilor ce îl influenţează.

Managerul de proiect trebuie să aprecieze diferitele criterii în relaţie cu opţiunile posibile şi să le acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinzător/limitat, important/de mică importanţă.

Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili STRATEGIA PROIECTULUI.

C. SELECTAREA STRATEGIA PROIECTULUI

STRATEGIA este reprezentată de realizarea unui plan logic de abordare a unei probleme sau a unei situaţii cu folosirea alternativei/alternativelor optime.

ETAPELE STABILIRII UNEI STRATEGII:

• Apreciaţi viabilitatea diferitelor alternative;
• Selectaţi una dintre alternativele ca strategie a proiectului;
• Dacă nu se poate obţine consensul atunci:
  1. Introduceţi criterii adiţionale;
  2. Modificaţi cea mai promiţătoare alternativă incluzând sau eliminând elemente din arborele obiectivelor.

Scopul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului, situaţia descrisă de problema\nevoia identificată. Scopul trebuie să fie clar şi concis, de aşa natură încât să poată fi enunţat într-o singură propoziţie.

Dacă scopul reprezintă „ punctul final” al proiectului, obiectivele sunt realizările care trebuie urmărite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagine concludentă a relaţiei dintre aceste două concepte – scop şi obiective, este aceea a unei prăpăstii care ne desparte de scop (Gap/Needs Assessment sau Bridging the gap în limba engleză), obectivele fiind elementele din care construim puntea peste acea prăpastie.

Figura 7: Analiza GAP – NEEDS

INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: SMART

Un obiectiv trebuie să întrunească o serie de caracteristici care pot fi uşor de ţinut minte dacă ne gândim la cuvântul SMART („isteţ”, în limba engleză), format din iniţialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective:

Faptul că un obiectiv trebuie să fie „specific” este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv să aibă legătură cu scopul sau, altfel spus, urmărirea şi atingerea lui să apropie echipa de proiect de atingerea scopului proiectului. Un obiectiv care nu ne ajută să avansăm către scopul pe care ni l-am propus, nu îşi are sensul.

Măsurabilitatea este o caracteristică extrem de importantă pentru că numai atunci când ne propunem obiective măsurabile ne putem da seama dacă le-am atins şi, implicit, dacă am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este măsurabil dacă enunţul lui conţine sau din el pot fi deduse cel puţin un standard (nivelul până la care ne propunem să ne ridicăm cu „performanţa”) şi un indicator de măsurare, fie ele cantitative şi/sau calitative.

Cât priveşte faptul că un obiectiv trebuie să fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de făcut, având în vedere că, în general, pentru oricine, este un non-sens să îşi propună obiective nerealizabile.

Diferenţa dintre „realizabil” şi „realist” este legată de faptul că un obiectiv poate fi, în sine, realizabil, însă se pune întrebarea dacă este şi realist pentru organizaţia care iniţiază proiectul sau îşi propune obiectivul respectiv.

În fine, pentru orice obiectiv trebuie să se stabilească de la început termenul până la care el urmează a fi îndeplinit. Fără termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect.

Cât priveşte faza de iniţiere, dacă nu estimăm timpul de care avem nevoie pentru atingerea obiectivelor, nu ne putem da seama dacă proiectul pe care intenţionăm să îl iniţiem se încadrează în termenele impuse de client/beneficiar sau dacă nu perturbă întreaga strategie a organizaţiei.

Analiza capacităţii organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul previzionat

SCOP: Condiţiile esenţiale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului şi capacitatea organizaţională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul.

DESCRIERE: Se utilizează un instrument, un set de instruemnte sau formulare/chestionare tipizate pentru a determina capacitatea organizaţională. Punctele de analiză privesc cel puţin:

• Resursele;
• Experienţa cu proiecte similare;
• Structura organizaţiei şi resursele umane;
• Criterii de eligibilitate economico-financiară.

INSTRUMENTE: Pentru a determina dacă organizaţia care propune un proiect este capabilă să-l ducă la bun sfârşit, se pot utiliza următoarele instrumente:

• Chestionare sau formulare de evaluare care evaluează aspectele principale ale organizaţiei (a se vedea, de exemplu, formulare de evaluare de tip Phare);
• Analiza SWOT.

Analiza SWOT

SCOP: SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ, grup, organizaţie) de a duce la bun sfârşit un proiect.

DESCRIERE: Analiza SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern, se identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi ameninţările (T) existente.

Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de proiect, pe când cele externe nu pot fi influenţate. Aspectele externe au în general un caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul analizei).

Punctele forte/slabe trebuie să surpindă cel puţin următoarele aspecte:

• existenţa resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaţionale)
• experienţa cu proiecte similare şi cu managementul proiectelor în general
• capacitatea organizaţiei de a se adapta managementului prin proiecte
• competenţele, cunoştinţele şi abilităţile managerului de proiect
• aspecte legate de cultura organizaţională (rezistenţa la schimbare, orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adaptablitatea, inovarea, modalităţi de comunicare în organizaţie

Analiza SWOT are următorul format:

Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale organizaţiei sunt suficiente şi pot fi valorificate în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că organizaţia are capacitatea de a duce la bun sfârşit proiectul; dacă acest lucru nu este posibil şi/sau dacă punctele slabe tind să se materializeze în ameninţările identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaţională în privinţa acestui proiect este pusă sub semnul întrebării.

Identificarea posibilelor influenţe pe care proiectul le-ar putea avea asupra diferitelor medii şi viceversa

SCOP: Dincolo de stringenţa problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma să o rezolve, pentru luarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, este foarte important să se aibă în vedere posibilele influenţe pe care viitorul proiect le-ar putea avea asupra „factorilor interesaţi”.

INSTRUMENTE: Matricea factorilor interesaţi (Stakeholders’ matrix) şi analiza câmpului de forţe.

ANALIZA FACTORILOR INTERESAȚI

(F)actorii interesaţi sunt persoane, organizaţii, grupuri de interese, categorii sociale sau economice etc. care ar putea influenţa sau ar putea fi influenţaţi de proiectul propus.

Analiza are un format tabelar şi presupune identificarea Factorilor interesaţi, a potenţialului acestora de a influenţa proiectul şi a modalităţilor de a adresa posibilele influenţe. O variantă simplificată este prezentată în Figura 8. Anexele conţin o variantă de matrice extinsă, şi un exemplu de complementare.

Figura 8: Matricea factorilor interesaţi

Primul şi poate cel mai important „factor interesat” este chiar organizaţia care se află pe punctul de a iniţia proiectul. Din punctul de vedere al acesteia, este important de stabilit dacă scopul şi obiectivele proiectului sunt compatibile cu obiectivele strategice sau cele pe termen mai lung ale organizaţiei, dacă proiectul nu va pune probleme organizaţiei în gestionarea celorlalte proiecte şi programe aflate în derulare sau asupra cărora s-a luat deja decizia de a fi demarate.

În ceea ce îi priveşte pe ceilalţi factori interesaţi, este important de ştiut ce fel de impact va avea acesta asupra lor şi cât de mare va fi acesta, pentru a putea estima modul în care fiecare dintre aceştia se va raporta la proiect – dacă îl vor susţine sau dacă se vor opune lui.

Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt determinate. Pentru faza de iniţiere, acest lucru este deosebit de important pentru estimarea oportunităţii de demarare a proiectului, plecându-se de la modul şi măsura în care persoanele, grupurile sau organizaţiile respective ar urma să fie influenţate de proiect.

ANALIZA CÂMPULUI DE FORȚE

Un al instrument pentru analiza factorilor interesaţi având acelaşi scop, dar o reprezentare grafică diferită este Analiza Câmpului de Forţe, care pune în opoziţie forţele pro şi contra proiectului, precum în figura următoare:

Figura 9: Analiza câmpului de forţe

Forma săgeţilor are următoarea semnificaţie:

• Lungimea semnifică forţa, potenţialul, importanţa sau „greutatea” factorului identificat;
• Lăţimea săgeţii reprezintă interesul, motivaţia de a interveni în proiectul previzionat.
• Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a impactului

SCOP: Determinarea impactului proiectului asupra diverselor medii şi a mediului asupra proiectului.

DESCRIERE: Prin definiţie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odată cu stabilirea obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile) preconizate şi standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas în managementul calităţii, planificat în faza ulterioară şi în monitorizarea proiectului. Rezultatele aşteptate pot fi privite şi ca efecte aşteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârşit (impact).

INSTRUMENTE DE ANALIZĂ: Ca instrument pentru analiza impactului proiectului asupra mediului şi viceversa, se foloseşte analiza STEP/PEST.

Este un instrument de analiză a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, de patru direcţii:

Mediul social

• valorile, atitudinile şi caracteristicile demografice ale clienţilor unei instituţii;
• structura forţei de muncă, atitudinea oamenilor faţă de muncă;
• stilul de viaţă, religia/etica.

Mediul tehnologic

• tipul tehnologiei utilizate în proiect;
• reducerea costurilor prin aplicarea celei mai bune/noi tehnologii;
• necesităţi de formare şi capacitate de implementare (Resurse umane).

Mediul economic

• variabilele economice cheie (economia naţională/locală, cursul de schimb, taxele şi tarifele, rata dobânzii etc.);
• eficienţa şi eficacitatea;
• analiza cost-beneficii (Pareto – principiul 20% => 80%).

Mediul politic

• politica Guvernului;

• diversele legi de reglementare adoptate de administraţia centrală şi locală;
• stabilitatea politică;
• securitate;
• noua politică administrativă;
• modificări la nivelul sistemului administrativ etc.

Analiza se realizează grafic, astfel:

Figura 10: Analiza STEP/PEST

Identificarea constrângerilor şi a riscurilor

SCOP: Identificarea principalelor riscuri care pot ameninţa însăşi viabilitatea proiectului.

DESCRIERE: Cunoaşterea constrângerilor este importantă nu numai din punctul de vedere al aprecierii oportunităţii de a demara proiectul, ci şi pentru definirea strategiei proiectului. Constrângerile pot fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget etc.

INSTRUMENTE/TEHNICI SPECIFICE: Această activitate este opţională şi este caracteristică proiectelor de avengură. Pentru proiectele mici şi medii, Analiza SWOT, Analiza STEP şi Analiza Factorilor interesaţi pot fi suficiente pentru identificarea riscurilor şi ameninţărilor majore la adresa proiectului.

Analiza riscurilor va fi prezantată pe larg în cadrul fazei de planificare (în numărul viitor), unde aceasta este obligatorie.

Rezultate şi jaloane de parcurs

Rezumatul analizelor şi concluziile acestora vor fi surpinse într-un document de iniţiere. Acesta poate purta diverse denumiri: carta proiectului, schiţa proiectului, scrisoarea de intenţie etc. Este un document destinat managementului executiv, cu caracter sumar, care poate constitui suport pentru dezbateri şi luarea deciziei de demarare sau nu a proiectului.

Documentul de iniţiere trebuie să:

• 1. Descrie ideea de proiect: problemă-soluţii-strategie;
• 2. Demonstreze fezabilitatea proiectului;
• 3. Demonstreze capacitatea organizaţiei de a duce proiectul la bun sfârşit;
• 4. Arate că există suport şi interes pentru acest proiect;
• 5. Demonstreze că rezultatele preconizate vor avea impactul dorit.

Documentul de iniţiere este rezultatul principal al fazei de iniţiere, iar decizia de demarare a proiectului este principalul jalon de parcurs. Dacă decizia este negativă, ideea poate fi reluată şi reanalizată sau poate fi abandonată. Un format pentru documentul de iniţiere este prezentat în Anexe. Dacă proiectul este cu finanţare externă, finanţatorul va avea un format specific, disponibil în ghidul de finanţare sau în pachetul informatic.

Responsabil de elaborarea documentului de iniţiere a proiectului este managerul de proiect, însă există multe cazuri în care promotorul şi comisia de supervizare au, de asemenea, anumite roluri în această activitate.