Planificarea proiectului

Resurse, roluri şi responsabilităţi specifice (RRR) fazei de planificare

Pentru inţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile responsabililor de secţiuni de plan, să faciliteze să să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea supervizorului proiectului. În acest scop, managerul de proiect trebuie:

• să invite supervizorul proiectului şi împreună să explice contextul strategic, relevanţa şi prioritatea proiectului;
• să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea proiectului;
• să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a-şi aduce contribuţia la întocmirea planului şi la execuţia proiectului;
• să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;
• să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor responsabilităţi;
• să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al proiectului;
• să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei;
• să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul proiectului;
• să asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (în cazul unor schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finanţatorului proiectului – în cazul unor schimbări complexe.

Activităţile specifice fazei de planificare

Aşa cum s-a menţionat în capitolul precedent, baza de pornire în faza de planificare o reprezintă rezultatele fazei de iniţiere, concretizate în „documentul de iniţiere a proiectului”. Odată ce scopul şi obiectivele pe care ar trebuie să le urmărească proiectul au fost deja stabilite (în faza de iniţiere), din acest moment trebuie stabilite elementele care să asigure îndeplinirea scopului şi a obiectivelor respective, elemente care compun planul proiectului – rezultatul cel mai important al fazei de planificare.

Paşii care trebuie urmaţi în faza de planificare ar putea fi structuraţi în modul următor:

Întocmirea planului de lucru – desfăşurarea pe lucrări (WBS)

SCOP: Pornind de la strategia proiectului, scopul planului de lucru este descompunerea obiectivelor în activităţi, sub-activităţi (lucrări/sarcini) şi pachete de lucrări în scopul determinării duratei proiectului, a resurselor necesare şi a programului de lucru.

DESCRIERE: Se descompun activităţile proiectului în sarcini de muncă elementară pentru a se asigura o coordonare eficientă.

INSTRUMENTE/TEHNICI SPECIFICE: DESFĂŞURĂTORUL DE LUCRĂRI (Work Breakdown Structure, Project Breakdown Structure)

Desfăşurătorul de Lucrări (Work Breakdown Structure)

Desfăşurătorul de Lucrări sau Structurarea pe Lucrări Elementare (WBS - Work Breakdown Structure) asigură cadrul de divizare a proiectului în lucrări ce pot fi gestionate corespunzător, reprezentând un instrument de organizare şi definire a elementelor unui proiect plecând de la scopul proiectului. Structurarea pe componente elementare asigură posibilitatea planificării activităţilor bugetului şi timpului de implementare al unui proiect. De aceea este considerată ca piatră de temelie în procesul de planificare şi este utilizată pe parcursul întregului ciclu de proiect ca referinţă pentru analiza stadiului proiectului, raportare şi control. În acest scop este foarte important ca toate celelalte instrumente de management de proiect (programarea, descrierea şi bugetarea activităţilor) să corespundă clar cu desfăşurătorul de lucrări (WBS), pe care trebuie să se întemeieze.

WBS – se structurează în general pe patru niveluri:

1. Faza sau pachetul de activităţi – cel mai înalt nivel. În mod normal finalizarea unei faze reprezintă un eveniment semnificativ care implică o analiză formală din partea managementului proiectului;

2. Activitatea – cel de-al doilea nivel, reprezintă un grup logic de lucrări. Acest nivel este utilizat pentru scopuri de sinteză a raportărilor în cadrul proiectului.

3. Lucrarea sau sarcina – cel de-al treilea nivel, reprezintă o componentă a unei activităţi ce poate fi gestionată unitar.

4. Sub-lucrare – cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor lucrări mai complexe.

În scopul asigurării unui cadru specific şi consistent de identificare a lucrărilor în documentele de planificare şi control, de obicei se utilizează un sistem decimal de referinţă, ilustrat în exemplul următor. Pentru exemplificare, luăm cazul unui proiect de organizare cursuri de training (Tabelul de mai jos).

ID	Task Name
1
2	1. INIŢIERE
14	2. PLANIFICARE
28	3. EXECUŢIE ŞI CONTROL
29	3.1 Organizarea şi motivarea echipei de proiect
30	3.2 Stabilirea modului de comunicare
31	3.3 Stabilirea şi alocarea sarcinilor
32	3.4 Executarea proiectului
33	3.5 Managementul echipei
34	3.6 Monitorizarea proiectului
35	3.7 Raportarea rezultatelor intermediare
36	3.8 Managementul schimbării
37	3.9 Controlul costurilor
38	3.10 Managementul timpului
39	3.11 Managementul calităţii
40	3.12 Managementul riscurilor
41	3.13 Testarea
42	4. FINALIZAREA
43	4.1 Predarea primirea produselor şi/sau finalizarea livrării serviciilor
44	4.2 Descărcarea de gestiune
45	4.3 Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului
46	4.4 Elaborarea documentaţiei finale
47	4.5 Audit
48	4.6 Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)
49	4.7 Dizolvarea echipei

Structurarea proiectului pe componente elementare (Project Breakdown Structure)

Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor categorii de activităţi caracteristice proiectului într-un mod care să asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite. Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului, acesta se descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile componentelor elementare ale poiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub formă grafică sau tabelară (Figura 27) prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit managerului de proiect codificarea activităţilor, precum şi cuantificarea responsabilităţii şi resurselor pentru fiecare activitate:

Tipuri de structuri ale unui proiect

Nr.	Criteriu	Denumire diagramă/structură	Conţinut
1	Componentele produsului sau serviciului respectiv	PBS – Product Breakdown Structure	Pe baza componentelor fizice ale unui produs/serviciu se stabilesc lucrările de realizare a proiectului;
2	Complexitatea muncii caracteristice proiectului	WBS – Work Breakdown Structure	Pe baza principalelor categorii de sarcini necesare realizării obiectivelor proiectului (concepere, proiectare, realizare, testare, furnizare produse/servicii) se definesc pachetele de lucrări ale proiectului ce trebuie planificate, bugetate şi controlate;
3	Participanţii la derularea proiectului	OBS – Organization Breakdown Structure	Pe baza structurii organizatorice a organizaţiei implicată în derularea proiectului se definesc relaţiile dintre compartimentele funcţionale şi echipa proiectului;
4	Activităţile proiectului	ABS – Activity Breakdown Structure	Pe baza criteriilor anterioare se definesc atât activităţile necesare proiectului, cât şi intercondiţionările dintre acestea;
5	Resursele necesare derulării proiectului	RBS – Ressources Breakdown Structure	Pe baza necesarului pentru fiecare activitate se stabilesc categoriile de resurse umane şi materiale necesare proiectului;
6	Contractele necesare derulării proiectului	CtBS – Contract Breakdown Structure	Pe baza necesarului de servicii, bunuri şi lucrări se stabilesc relaţiile dintre executantul proiectului şi contractorii externi;
7	Costurile necesare componentelor proiectului	CsBS – Cost Breakdown Structure	Pe baza descompunerii unui proiect în centre de costuri se identifică cheltuielile necesare şi se alocă pe componentele proiectului.

Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele limitări, respectiv nu include factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.

Întocmirea planului de lucru – planificarea în timp a activităţilor şi resurselor

SCOP: Estimarea timpului şi costurilor pe sarcini/lucrări. Rezultatul acestei activităţi îl constituie informaţiile necesare pentru dezvoltarea planului de lucru, documentarea fiecărei lucrări care trebuie executată pe parcursul realizării proiectului prin stabilirea responsabilităţii şi timpului de realizare pentru fiecare sarcină. Sunt stabilite şi dependenţele dintre lucrări. În acest mod se asigură că proiectul va fi finalizat în timp şi că scopul va fi îndeplinit.

DESCRIERE: se stabilesc estimările de timp pentru fiecare sarcină/lucrare pe baza disponibilităţii şi capabilităţii resurselor, iar resursele sunt relaţionate cu sarcinile.

DOCUMENTE: PLANUL DE LUCRU

INSTRUMENTE:

• Diagrama/Reţeaua PERT;
• Metoda Drumului Critic (CPM)
• Graficul GANTT;
• Diagrama logică (Taskboarding).

Programarea activităţilor proiectului (CPM şi PERT)

Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activităţilor şi alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor, astfel:

• programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limită – atunci când data finalizării proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a proiectului este necesară alocarea unor resurse suplimentare;
• programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate – atunci cînd este disponibilă o cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea decala data de finalizare a anumitor activităţi care depind de resursele respective;
• programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.

Diagrama/Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program Evaluation and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM, cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţea şi amândouă identifică drumul critic. Este esenţial ca planificarea PERT să asigure estimările de timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei estimări de durată a activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Această modalitate de estimare are avantajul că estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate, iar sarcinile de pregătire nu devin excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reţelei se poate calcula drumul critic, iar managerul de proiect poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe baza estimărilor făcute.

Pentru programarea activităţilor proiectului, managerul de proiect trebuie să ia în considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM – Critical path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectând următoarele cerinţe:

• fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie uşor integrată într-o reţea de sarcini (activităţi);
• activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de precedenţă, succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina drumul critic;
• estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în trei variante (optimistă, probabilă şi pesimistă);
• drumul critic şi rezerva sunt calculate.

Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu dependenţele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.

Programarea activităţilor proiectului necesită următoarele etape:

1. identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapa cheie;

2. stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;

3. stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi;

4. stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (în acelaşi timp),

5. stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului – jaloane („milestones” – în limba engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;

6. construirea diagramei logice;

7. verificarea logicii (Este fiecare activitate necesară şi suficientă?/Sunt bine identificate precedenţele şi dependenţele?/ Sunt îndeplinite cerinţele proiectului?);

8. verificarea diagramei logice (Cum se poate îmbunătăţi structura propusă pentru a realiza proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?);

9. calculul drumului critic;

10. finalizarea variantei preliminare;

11. verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;

12. obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;

13. aprobarea formală a planului pe activităţi al proiectului.

Graficul de realizare al proiectului (Graficul Gantt)

Progresul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintă stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-un orizont de timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare. Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general evenimentele şi activităţile necesare pentru execuţia unui proiect sunt dependente de rezultatele unor activităţi anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile să fie interdependente, iar aceste interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de derulare al unui proiect.

În acest scop sunt utilizate două tehnici principale de programare a proiectelor:

1) Reprezentarea activităţilor proiectului într-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT. Aceatsa a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile cu grad înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate într-un singur grafic care să prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate, gradul de flexibilitate necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. În funcţie de modul de eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite:

• Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare cele mai scurte;

• Program majorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare cele mai lungi;

• Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel majorant.

2) Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şi sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon („milestone” – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind realizarea programului, care se referă de obicei la două perioade de timp privind: (i) evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a se realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară cu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.

Diagrama logică a proiectului

O soluţie simplă pentru structurarea unui proiect o reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale acestuia într-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding (succesiunea sarcinilor). Prin această tehnică, diagrama logică a proiectului se stabileşte în următorii paşi:

1. se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;

2. hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând începutul proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării proiectului, luând în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;

3. etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către sfârşitul proiectului;

4. diagrama se verifică de la final către început;

5. se codifică fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se confunda cu 1 sau 0);

6. se înregistrează restricţiile – condiţionările apărute.

Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub conducerea managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.

Planificarea resurselor şi achiziţiilor

SCOP: Documentarea necesarului de resurse pentru fiecare fază a proiectului, stabilirea modalităţii de obţinere a resurselor şi a furnizării de pregătire profesională a resurselor în caz de nevoie.

DESCRIERE: Se determină cantităţile de resurse, disponibilitatea acestora şi costurile necesare. Sunt, de asemenea, identificate şi planificate cerinţele de formare profesională.

DOCUMENTE: PLANUL DE ASIGURARE A RESURSELOR, BUGETUL.

Programarea resurselor presupune luarea în considerare a forţei de muncă, materialelor, spaţiului de activitate, lichidităţilor, echipamentelor şi utilajelor necesare pentru realizarea unui proiect. În acest scop se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS) şi se stabileşte pentru lucrare necesarul de resurse complexe.

Resursele se însumează pe tipuri şi categorii şi apoi se eşalonează pe durata implementării proiectului astfel încât să se coreleze cu posibilităţile de furnizare fizică.

3.3.1 Stabilirea costurilor proiectului

Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preţuri, dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul strategic al proiectului.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului:

1. stabilirea unui cost ţintă (limită a bugetului) pe total proiect;

2. alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categori de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);

3. stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii etc.;

4. alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;

5. stabilirea bugetului ţintă pentru o oră de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe baza alocării procentuale din total buget;

6. distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în realizarea componentelor proiectului;

7. consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După estimarea iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă;

8. persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect următoarele seturi de date:

• a. cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor);
• b. ghidul de calcul al costurilor;
• c. analiza cost-performanţă;
• d. propuneri de structuri de costuri alternative.

9. pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;

10. recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;

11. pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de proiect, împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi variante de costuri la nivel de proiect.

În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului se revine la pasul şase şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

Planificarea achiziţiilor

SCOP: Stabilirea metodelor de achiziţii ce urmează a se aplica, a scopului achiziţiilor de produse şi servicii şi identificarea responsabilităţilor privind achiziţiile pe durata întregului ciclu al proiectului.

CONŢINUT: Se stabilesc produsele şi serviciile necesare proiectului şi se determină/justifică necesarul de achiziţii ca diferenţă între nevoi şi existent. Se stabilesc criterii de evaluare pentru oferte şi surse de finanţare.

DOCUMENTE: PLANUL DE ACHIZIŢII

Planificarea strategiei în domeniul calităţii

SCOP: Stabilirea cerinţelor de calitate şi a modului de asigurare a calităţii. Managementul calităţii în cadrul unui poriect contribuie la creşterea siguranţei şi la reducerea riscurilor de eşec ale proiectului. El implică un proces de management al schimbării ca reacţie la problemele şi incidentele care apar pe parcursul implementării proiectului.

DESCRIERE: Se determină cerinţele şi se stabilesc modalităţile de asigurare şi de control ale calităţii.

DOCUMENTE: PLANUL DE CALITATE cu lista activităţilor de QA (Asigurarea calităţii) şi QC (Controlul calităţii)

Aceste documente sunt întocmite în funcţie de cerinţele specifice ale fiecărui proiect şi de aceea se pot structura într-un număr mare de variante. În esenţă, planificarea managementului calităţii trebuie să parcurgă următoarele etape:

1. Planificarea atingerii unor cerinţe specifice de calitate petru rezultatele proiectului care trebuie să răspundă scopului. În acest scop este necesar să se stabilească pentru fiecare activitate cerinţe de calitate şi criterii de evaluare a calităţii conform cerinţelor.

2. Strategia de calitate, care include:

• produsele critice ale proiectului care trebuie să răspundă scopului urmărit/asumat de proiect şi criteriile prin care să se determine conformitatea;
• procesele – activităţile din planul de lucru care trebuie să se realizeze corect;
• cerinţele de calitate care apar atât în dezvoltarea produselor, cât şi a proceselor proiectului;
• standardele relevante care trebuiesc aplicate;
• în ce fel aceste standarde sunt satisfăcătoare.

3. Planul de management al calităţii, conţine următoarele componente:

• filozofia calităţii;
• metodologii relevante şi standarde ce vor fi aplicate atât în realizarea produselor, cât şi în execuţia proceselor;
• integrarea proiectelor într-un program sau a sub-proiectelor într-un proiect;
• monitorizarea şi raportarea procedurilor;
• managementul schimbării, problemelor şi riscului;
• proceduri de control;
• sistemul de documentare şi păstrare a înregistrărilor;
• responsabilităţile actorilor cheie (stakeholders) implicaţi în proiect referitor la Planul de Management al Calităţii.

Planificarea strategiei de management al riscurilor

SCOP: Definirea modului de identificare a riscurilor, stabilirea persoanelor responsabile de identificarea riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a riscurilor, alegerea modalităţilor de transfer a riscurilor şi a tratării riscurilor.

DESCRIERE: Se defineşte procesul de identificare a riscurilor, precum şi responsabilităţile privind managementul riscurilor. Se întocmeşte matricea riscurilor pentru evaluarea atributelor şi impactului.

DOCUMENTE: STRATEGIA/PLANURILE DE MANAGEMENT AL RISCURILOR.

Planurile de management al riscurilor trebuie realizate în următoarele etape:

• identificarea motivelor de îngrijorare;
• identificarea factorilor de risc şi a surselor;
• evaluarea riscurilor şi a consecinţelor asupra proiectului;
• evaluarea opţiunilor de tratare a riscului;
• prioritizarea eforturilor de management a riscului;
• întocmirea planurilor de management a riscurilor;
• autorizara implementării planurilor de management a riscurilor.

Un plan de management a riscurilor poate fi structurat astfel:

1. Introducere

• scopul planului de management al riscurilor;
• descriere proiect (WBS, descriere lucrări, interfeţe);
• rezultate;
• organizare proiect;
• programul proiectului;
• jaloane;
• control.

2. Practica managementului riscului

• identificare;
• evaluare;
• înregistrare;
• urmărire.

3. Informaţii privind riscurile

• riscuri definite prin contract;
• urmărirea riscurilor (identificate sau planificate):
  - propunere;
  - lansare;
  - monitorizare.
• descriere şi evaluare riscuri:
  - matricea riscurilor;
  - atributele cheie ale riscurilor identificate.

4. Instrumente de managementul riscurilor:

• testări;
• analiza;
• simulări;
• verificări periodice;
• verificări la date critice;

5. Referinţe/experienţă în proiecte anterioare;

6. Documentaţii suport.

Managementul riscului

Ce este riscul? Posibile descrieri ale riscului sunt: „lucruri care merg prost”; „resurse insuficiente”; „manageri care nu se implică suficient în proiect”; „persoane fără talent în domeniu implicate în proiect”; „persoane care nu îşi respectă promisiunile”, „Riscul este o posibilă barieră către succes – toate lucrurile care pot merge prost”.

Care este diferenţa dintre cuvintele risc şi problemă? O problemă este o întrebare fără răspuns. Dacă nu se găseşte răspunsul pentru întrebare, atunci problema poate deveni un risc pentru proiect.

Riscul este definit ca un element incert, dar posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.

Cum se gestionează riscul?

Managementul riscului reprezintă totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în proiect.

Ce trebuie făcut:

Identificarea zonelor de risc, structurarea factorilor de risc şi definirea probabilităţii apariţiei lor, gestionarea optimă a resurselor în scopul reducerii factorilor de risc, crearea unor alternative pentru fiecare factor de risc cu probabilitate mare de apariţie.

Strategii de reducere a riscurilor

• Acceptă riscul – atunci când riscurile sunt foarte mici; 
• Evită riscul – acceptarea de modificări pentru evitarea riscului;
• Monitorizarea riscului şi pregătirea planurilor pentru situaţii imprevizibile – stabilirea unui set de indicatori şi urmărirea acestora pe întreaga durată a proiectului; crearea unor planuri de rezervă; 
• Transferă riscul– asigurări. 

Identificarea riscului

Nu este o cale uşoară de identificare a tuturor riscurilor unui proiect. Registrul riscurilor este o parte esenţială a documentaţiei de proiect. El listează riscurile identificate, probabilitatea de a a avea loc şi consecinţele asupra proiectului. Un model de registru de riscuri este prezentat în cele ce urmează.

Coloana 1: Număr de risc – un număr care este ataşat fiecărui risc identificat. El ajută la documentaţie şi comunicare.

Coloana 2: Responsabilul – este reprezentat de iniţialele persoanei care răspunde de rezolvarea riscului.

Coloana 3: Descrierea riscului – o descriere succintă a naturii riscului respectiv.

Coloana 4: Probabilitate – probabilitatea ca riscul survenit să fie inclus în una din cele trei categorii: mare, mediu sau mic.

Coloana 5: Impactul – efectul asupra proiectului dacă riscul survenit a fost inclus într-una din cele treie categorii: mare, mediu sau mic.

Coloana 6: Strategii – acţiuni care pot fi luate pentru a reduce riscul. Aveţi în vedere faptul că în unele cazuri este posibil să fie nevoie de alte modalităţi de administrare a riscului sau de simpla acceptare a sa.

Coloana 7: Poziţia actuală – arată dacă riscul respectiv este încă actual sau a fost rezolvat sau pur şi simplu nu mai există.

Principalele riscuri întâlnite în practică sunt:

• cerinţe incomplete asupra proiectului;
• insuficienta implicare a partenerilor din proiect;
• resurse insuficiente;
• estimări nerealiste asupra rezultatelor;
• insuficienţa suportului executiv;
• schimbarea cerinţelor şi specificaţiilor în timpul derulării proiectului;
• insuficienta planificare a activităţilor;
• management defectuos;
• ipsa echipamentelor necesare derulării proiectului.

În anumite circumstanţe, riscurile au o probabilitate mai mare. Aceste circumstanţe pot fi:

• când ceva se face pentru prima dată (nu există experienţă practică);
• când se foloseşte tehnologie de ultima oră (ea nu este testată sau cunoscută);
• când scopul proiectului nu este foarte clar;
• când există mai mulţi furnizori ai proiectului;
• când lanţul de aprovizionare este lung;
• când nu există un finanţator sigur sau o structură managerială.

Instrumente de analiză a riscului

Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea proiectului şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în execuţia acestuia. Identificarea riscurilor şi adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse.

Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune, într-o primă etapă, precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe (care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar într-o a doua etapă stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces dinamic ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect se utilizează următoarele tehnici:

• reuniuni de brainstorming;
• chestionare şi interviuri;
• analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte;
• metoda scenariilor;
• analiza de sistem;
• cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:

• în ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale?
• cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
• ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

Probabilitatea de a se produce riscul identificat se poate face prin acordarea unei note în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de apariţie, iar 9 semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei persoanelor consultate în privinţa riscurilor.

GRAVITATE (IMPACT)

• Mică (1-3): dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor, cât şi asupra costurilor proiectului, proiectul va fi afectat într-o mică măsură şi se poate anula riscul cu anumite ajustări;
• Medie (4-6): în cazul în care pot fi afectate costurile, termenele sau calitatea, rezultatele şi succesul proiectului pot fi afectate serios şi sunt necesare ajustări bine coordonate;
• Mare (7-9): dacă aceste riscuri se materializează, proiectul va eşua sau va fi oprit cu totul şi sunt necesare ajustări majore şi/sau de natură strategică.

PROBABILITATE (GRADUL DE RISC):

• probabilitatea de realizare este foarte mică, prin urmare: nu este necesară o supraveghere strictă a acestui risc, nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări;
• probabilitatea de realizare este foarte moderată; este recomandabil ca un memebru al echipei să primească şi sarcina supravegherii acestor riscuri. Pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;
• probabilitatea de realizare este foarte mare; este necesară o supraveghere strictă a acestui risc, este necesar ca un membru al echipei să primească şi sarcina supravegherii stricte şi permanente a acestor riscuri.

Pe baza celor două caracteristici, se poate determina Gradul de risc

Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de acţiune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:

• stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;
• monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;
• cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.

Planificarea managementului problemelor

SCOP: Asigurarea condiţiilor de identificare a problemelor şi a modului de evaluare şi rezolvare a acestora. Procesul trebuie să asigure vizibilitate, evidenţa tratării problemelor şi a rezolvării în timp util.

DESCRIERE: Se defineşte procesul de tratare a problemelor, se atribuie roluri şi responsabilităţi şi se stabileşte un sistem de evidenţă şi înregistrare a evenimentelor.

DOCUMENTE: Planul de management al problemelor, Registrul de evidenţă a problemelor.

Procesul de identificare al problemelor are următoarele etape:

1. definirea procesului pentru managementul problemelor;

2. stabilirea persoanei responsabile pentru identificarea şi urmărirea problemei;

3.înştiinţarea echipei şi a altor persoane interesate asupra modalităţilor de tratare a problemelor;

4. stabilirea de instrucţiuni, abordări şi planuri de acţiune pentru cei desemnaţi să urmărească problemele;

5, stabilirea responsabilităţilor pentru identificarea şi tratarea problemelor

6. pentru fiecare problemă:

• stabilirea unui plan de acţiune;
• estimarea efortului necesar pentru rezolvarea problemei;
• stabilirea responsabilului;
• urmărirea stadiului;
• urmărirea apariţiei momentului încheierii/rezolvării problemei.

Planul de management al problemelor poate fi conform următorului model:

ACTIVITATE	COMENTARII	RESPONSABILITATE	FRECVENŢA DE URMĂRIRE
1. Identificarea problemei	(Ex: oricine)	(Ex. Manager proiect)	(Ex. săptămânal)
2. Înregistrare şi urmărire		(Ex. Manager proiect)	(Ex. zilnic)
Exemple: ▪ Conflicte în interiorul echipei ▪ Devieri funcţionale ▪ Neconformităţi
3. Repartizarea unei probleme pentru evaluare şi rezolvare		(Ex. Manager financiar)

Planificarea strategiei de comunicare

SCOP: Stabilirea strategiei de comunicare astfel încât să se asigure furnizarea informaţilor necesare pentru execuţia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor proiectului, precum şi celorlalte persoane interesate.

DESCRIERE: Se definesc grupurile ţintă pentru diferite tipuri de comunicaţii, frecvenţa, formatul şi rezultatele comunicării.

DOCUMENTE: planul de management al comunicării.

Comunicarea este esenţială în cadrul procesului de management. Pentru ca managerul proiectului să poată face o analiză eficientă a unei situaţii, să propună alternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate, el trebuie să adopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi anticiparea reacţiilor auditoriului.

Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul de comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Procedurile de comunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:

• modalitatea de editare a comunicărilor scrise;
• informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise;
• formate de comunicare standardizate;
• modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor;
• modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.

Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:

1. planificarea comunicării – se conceptualizează ideile şi se organizează mesajele pentru a fi comunicate eficient şi se alege modalitatea de comunicare;

2. stabilirea strategiei de comunicare – se elaborează scheletul comunicării;

3. transmiterea mesajului – prin canalele alese;

4. evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptori;

5. evaluarea experienţei şi corectarea sistemului de comunicare.

Planificarea monitorizării şi evaluării

SCOP: Stabilirea instrumentelor şi a metodelor pe baza cărora urmează a fi monitorizat şi evaluat proiectul pe parcursul derulării lui.

DESCRIERE: Se identifică metodele de culegere a informaţiilor în procesul de monitorizare, se stabileşte ce anume urmează să se monitorizeze şi să se evalueze în timpul derulării proiectului, se stabilesc indicatorii de evaluare, precum şi responsabilităţile legate de monitorizare şi evaluare.

DOCUMENTE: Planul de monitorizare şi evaluare.

INSTRUMENTE: INDICATORI ŞI STANDARDE

Indicatori

Atât activitatea de evaluare, cât şi cele de monitorizare sau audit necesită un set de indicatori foarte bine definit. Un manager de proiect nu poate fi în acelaşi timp prezent în facilităţile de producţie, în secretariat, în birourile personalului, în faţa clientului etc. De asemenea, nu poate verifica personal toate produsele sau serviciile, toate rapoartele interne, toată corespondenţa. Cu toate acestea, trebuie să ştie precis şi în orice moment toate datele esenţiale privitoare la oricare din aspectele menţionate. Cum? Monitorizare, evaluare şi audit. Dacă însă indicatorii folosiţi în cadrul acestor procese sunt insuficienţi, neclari, non SMART, aceste procese nu vor avea efectul scontat.

Cum trebuie să fie indicatorii?

Pentru a asigura un set eficient şi eficace de indicatori, managerul de proiect are la dispoziţie două instrumente:

• Formula Q x Q;
• Analiza IOO.

Formula Q x Q (C x C)

În principiu, orice obiect/obiectiv/proces/acţiune/rezultat etc. trebuie observat sub aspectele fundamentale ale calităţii şi cantităţii. Tot în principiu, un indicator composit se obţine prin formula:

I = C x C (Calitate x Cantitate)

Exemple tipice:

Produse:

- Mere

- Procesoare

Servicii:

- Cursuri de training

• Indicatorii cantitativi pot fi: numărul de participanţi, numărul de zile de curs/participant etc.

• Indicatorii calitativi pot fi : gradul de satisfacţie măsurat (scala de la 1 la 5), compatibilitatea cursului cu aşteptările cursanţilor (scala de la 1 la 5), notele de la testul final (1 – 10) etc.

• Indicatorul agregat este dat de produsul ponderat sau neponderat al acestor indicatori.

Aceşti indicatori sunt potrivitţi pentru rezultate. Pentru acţiuni, procese, activităţi se pot formula indicatori agregând timpul alocat acţiunii (t), obţinerea rezultatului scontat („r” – total, parţial, deloc) şi resursele alocate („m” – resurse materiale, „f” – financiare, „u” – umane, „i” – informaţionale) sub formula:

Resursele pot fi echivalate toate în bani sau pot fi exprimate în unităţi de măsură specifice.

Cuantificarea indicatorilor calitativi

Uneori este dificil să identificăm indicatori şi unităţi de măsură pentru aspectele calitative. Pentru aceasta, se poate utiliza o simplă estimare calitativă cu ajutorul unei scale de la 1 la 5: deloc (1), nesatisfăcător (2), mediu (3), bine (4), excelent (5) sau cu un grad mai mare de detaliere.

Pentru evaluarea gradului de îndeplinire a unei activităţi, se folosesc indicatori de progres. Aceştia sunt indicatori cu valoare procentuală şi reprezintă gradul de realizare a activităţii raportate. Gradul de realizare se estimează conform principiilor generale de management, administrare şi conducere[1].

Exemplu de completare: Activitatea XYZ are patru etape de realizare, iar efortul depus pentru realizarea acestora poate fi estimat astfel: etapa 1 – 35% din efortul total, etapa 2 – 15%, etapa 3 – 40%, etapa 4 – 10%. Etapa 1 este finalizată în săptămâna 3, etapa 2 în săptămâna 7, etapa 3 – săptămâna 14, etapa 4 - săptămâna 20. Pentru săptămânile 1 şi 2 se va completa 0%, pentru săptămâna 3 – 35%. În continuare tot cu 35%, săptămâna 7 cu 50% (35 + 15) etc.

NOTĂ: este nerecomandabilă raportarea unui procent de realizare mai mare decât cel existent în realitate, deoarece aceasta va duce inevitabil la raportarea unor stagnări nejustificate pentru perioadele următoare.

Analiza IOO

Analiza IOO ajută la evaluarea şi proiectarea unui set de indicatori cantitativi concreţi, cuantificabili şi măsurabili. Aceşti indicatori pot reflecta rezultate finale (evaluare, audit), dar şi intermediare (monitorizare şi evaluare interimară).

IOO este un acronim pentru:

I – indicatori axaţi pe resursele utlizate (inputs) şi indicatori pentru evaluarea metodelor, activităţilor sau procedurii folosite (black-box);

O – indicatori pentru evaluarea rezultatelor concrete (outputs), fie ele produse ori servicii;

O – indicatori pentru măsurarea impactului (outcomes), fie el direct sau indirect (aşa numite externalităţi).

Utilizarea exclusiv a unui tip de indicatori poate duce la un feed back defectuos. De exemplu, dacă oraşul Timişoara se confruntă cu o creştere cu 20% a cazurilor de TBC.

Drept urmare, se iniţiază un proiect pentru a rezolva problema. Rezultatele:

Cazul 1:

... şi, în baza indicatorilor de resurse se raportează succesele deosebite înregistrate de proiectul dedicat acestei probleme:

„Creşterea cu 20% a numărului de paturi din Spitalul pentru boli respiratorii, de la 100, la 120 de paturi”.

La prima vedere, problema ese rezolvată. În realitate, din cele 120 de paturi doar 50 sunt ocupate şi tot 50 erau ocupate şi înainte de începerea proiectului, deci nu s-a produs un impact. În fapt, spitalul de boli respiratorii are cu 40% mai multe paturi goale şi potenţialul de tratament a crescut cu 20%, dar potenţialul rămâne nefructificat.

Notă: acest tip de indicator este specific şi necesar auditului (financiar-contabil etc.)

Cazul 2:

... şi, în baza indicatorilor de rezultat se raportează succesele deosebite înregistrate de proiectul dedicat acestei probleme:

„creşterea cu 20% a gradului de ocupare a paturilor din acest spital, de la 50 la 60 de paturi ocupate”.

În realitate, din cei 60 de bolnavi de TBC 30 mor în următoarele 3 luni din cauza tratamentului inadecvat. Deşi feed-backul este aparent pozitiv, situaţia rămâne critică. În realitate, cu 40% mai multe persoane au murit sub îngrijirea atentă a medicului.

Cazul 3: SBRT raportează „scăderea cu 20% a numărului de bolnavi de TBC din Timişoara”.

Indicator specific managementului de proiect, unde scopul este rezolvarea unei probleme în limitele unui buget fix, metodele şi tehnicile folosite rămânând la latitudinea echipei de proiect (finanţatorul nu este interesat de modalitatea de cheltuire a banilor sau de metodele folosite atâta timp cât problema este rezolvată în parametrii specificaţi).

ATENŢIE: Utilizarea doar a acestui tip de indicator poate duce la următoarea situaţie: deşi numărul de cazuri a scăzut la normal, este posibil ca în realitate banii pentru proiect să fie necheltuiţi şi să nu se fi luat nicio măsură pentru rezolvarea problemei, iar cauzele revenirii la normalitate să fie legate de intervenţia unor alte spitale sau a mortalităţii ridicate (20% din bolnavii de TBC mor şi numărul brut ajunge astfel în limite normale).

Un set complet de indicatori va cuprinde în principal indicatori de rezultat, şi în secundar, un număr suficient de indicatori de imapct, resurse şi procese pentru a permite auditarea, monitorizarea şi analiza de impact.

Analiza IOO poate fi utilizată şi ca instrument de evaluare, corelat cu cele patru criterii generale de evaluare.

Setul de indicatori poate fi considerat eficace, eficient şi complet doar dacă managerul de proiect este capabil să gestioneze proiectul, fiind plecat în concediu în Hawaii, exclusiv pe baza informaţiilor furnizate de aceşti indicatori.

Integrarea planului de proiect

SCOP: Asigurarea integrării diferitelor elemente ale proiectului într-un plan ce poate fi coordonat corespunzător.

DESCRIERE: Se revizuiesc premisele şi se verifică dacă rolurile şi responsabilităţile sunt identificate, planul de calitate este întocmit, revizuirile sunt planificate şi dacă (cel mai important) planurile au luat în considerare toţi factorii.

DOCUMENTE: Planul integrat al proiectului.

Aprobarea planului

SCOP: Obţinerea aprobărilor din partea promotorului sau/şi a managementului instituţiei sau a finanţatorului, pentru realizarea proiectului pe fazele propuse.

DESCRIERE: Top-managementul analizează conţinutul planului proiectului şi, în acord cu beneficiarul şi managerul de proiect, ia decizia de a trece la execuţia proiectului.

DOCUMENTE: Avizul/aprobarea.

Rezultate şi jaloane de parcurs

Principalul rezultat al fazei de planificare îl constituie planul proiectului. Acesta este în esenţă un fişier (pe hârtie sau în format electronic) care conţine toată documentaţia de planificare.

Conţinutul tipic al planului de proiect este următorul:

1. Strategia de implementare:

• enunţarea clară a obiectivelor proiectului;
• strategia propusă pentru o implementare eficieintă (ex. costuri minime, timp optim etc.);
• structura organizatorică a managementului;
• planul de acţiune, incluzând toate activităţile, planificate în timp;
• fezabilitatea tehnică;
• logistica proiectului;
• cerinţe legale privind proceduri de achiziţie;
• planul de monitorizare şi evaluare;
• planificarea relaţiilor cu persoanele interesate în proiect (stakeholders);li>
• bugetul, politici financiare, de finanţare şi de planificare a costurilor.

2. Planul de mangement al proiectului

• managementul timpului;
• managementul riscurilor;
• managementul achiziţiilor;
• managementul costurilor;
• revizuiri;
• raportarea progreselor proiectului;
• controlul proiectului şi documentelor;
• asigurarea calităţii;
• managementul comunicării.

Planul de management al proiectului este un document dinamic care trebuie să permită tratarea schimbărilor prin măsuri de actualizare şi re-planificare. Însă, aceste schimbări trebuie făcute cu grijă conform unor cerinţe stabilite iniţial prin strategia de implementare.