Nevoia de benchmarking

Situaţia de fapt

La începutul anilor ’90, giganţii din lumea aeronautică precum British Airways, Lufthansa, Air France împreună cu transportatorii aerieni naţionali de mărime medie ca Iberia, Malev sau TAROM (în ultimii 5 ani) au devenit ţinta noilor intraţi pe piaţă EasyJet, Ryanair, Wizzair sau Blueair. În loc să îmbrăţişeze strategiile transportatorilor tradiţionali (colectarea pasagerilor dintr-o anumită zonă într-un aeroport de circulaţie internaţională şi distribuirea lor la destinaţiile dorite şi servicii complete la bordul aeronavelor), noii intraţi au introdus preţuri mici la tichete, transportul pasagerilor direct la destinaţie, strategii simple ce s-au dovedit a fi o adevărată lovitură transportatorilor tradiţionali. În curând, ei au atras un mare segment de piaţă şi, inclusiv, Compania TAROM a început să caute răspunsuri la noua ameninţare apărută pe piaţă. Deşi, într-o oarecare măsură, Compania TAROM a concurat pe partea de preţuri datorită dereglării industriei în 1977, accentul pe calitate şi diferenţierea brand-ului în sensul asigurării avantajului competitiv a continuat. Superioritatea serviciilor şi prestigiul nu sunt compatibile cu afacerile bazate pe preţuri mici şi Compania TAROM împreună cu ceilalţi transportatori tradiţionali din Europa au permis intrarea pe piaţă a unei noi categorii de transportatori aerieni care au adoptat o strategie opusă bazată pe minimizarea costurilor.

Schimbarea managementului şi dificultatea adaptării organizaţiei tind de departe să fie cele mai dificile provocări în companiile cu capital majoritar de stat. Cel trei idei: de reducere a costurilor, servicii de calitate şi maximizarea profitului – principiile de bază ale unei companii private – îşi pierd din valoare în cazul companiilor de stat.

Compania TAROM a prezentat o cifră de afaceri pentru anul 2008 cu o pierdere de 19,2 milioane de euro, iar pentru anul 2009 o pierdere de 30% din veniturile estimate pentru acest an.

Răspunsul imediat al Companiei TAROM s-a concretizat în redefinirea stabilirii obiectivelor, obţinerea de profit susţinut prin produse viabile şi practici concentrate pe nevoile clienţilor în condiţiile concurenţei cu modelul de low-cost BlueAir şi Wizzair în încercarea de a creşte pe piaţă şi de a continua să furnizeze servicii la bordul aeronavelor. TAROM trebuie să realizeze că există clienţi care nu au nevoie de un sandwich, de băutură sau conexiune prin internet la bord; ei doar doresc să ajungă la destinaţie în siguranţă şi cât mai ieftin.

Dacă în trecut, compania urmărea obţinerea unui venit mediu mai mare pe fiecare pasager şi accepta un factor de încărcare mai mic, acum a devenit o companie mult mai concentrată pe piaţă. O dată cu sosirea noilor competitori low-cost, competiţia a crescut, rezultând în diferenţe notabile de preţ. TAROM trebuie să se angajeze să-şi ducă clienţii la destinaţiile lor cât mai ieftin, simplu şi eficient posibil. În acest scop compania a aplicat o strategie cu dublu sens oferind tarife cât mai mici în timp ce şi-a menţinut şi serviciile la bordul aeronavei. În tandem cu aceasta, scopul companiei îl reprezintă reducerea costurilor şi introducerea celor mai mici tarife. Compania nu s-a blocat pe modalităţile tradiţionale de a rezolva lucrurile şi a considerat că este mult mai important să opereze pe destinaţiile preferate de clienţi.

Pentru toate acestea însă, este necesară o examinare profundă a direcţiei şi a implementării strategiei. O companie de aviaţie trebuie să umple trei sferturi din locurile sale pentru a face profit. Mai mult decât atât, aviaţia este o afacere politică la nivel înalt – mai exact o zonă în care, adesea, guvernele sunt asociaţi majoritari pentru companiile naţionale care reprezintă mândria naţională a unei ţări. Din punct de vedere istoric, transportatorii aerieni care au dat greş au fost cei care s-au sprijinit pe ajutorul statului. Rezultatul s-a concretizat în supracapacitate şi profit marginal. Operatorii nu au ieşit de pe piaţă, dar în schimb au fost recapitalizaţi. Urmând faza finală a liberalizării transportului aerian european, comisia europeană a făcut să crească dificultatea guvernelor de a garanta pentru propriile companii. Timpurile s-au schimbat şi Compania TAROM trebuie să accepte ideea şi să se conformeze noilor reguli.

Revizuirea structurii şi a strategiei

Transportatorul aerian naţional şi-a dezvoltat o reputaţie a serviciilor şi a unui ambient prietenos la bordul aeronavelor ceea ce a dus la câştigarea unei reputaţii de-a lungul anilor greu de egalat. Această competenţă trebuie exploatată şi îmbunătăţită şi în perioada furnizării tichetelor cu preţ redus pentru a intensifica valoarea percepută de client în comparaţie cu noii competitori de pe piaţă.

În trecut, TAROM a implementat cele mai bune practici (benchmarking) de la transportatorii tradiţionali. Acum trebuie să înţeleagă realitatea funcţionării operatorului din prisma clienţilor şi a ceea ce ei doresc şi sunt pregătiţi să plătească pentru acest lucru, întrucât, în trecut, compania era mai puţin focalizată pe nevoile clienţilor în favoarea unor servicii complexe. Drept urmare, reducerea complexităţii din interiorul corporaţiei înseamnă reducerea costurilor cu aproximativ 30%. Metodele de benchmarking demonstrează faptul că TAROM are dezavantajul costului monolitic (închegat) faţă de companiile low-cost, reprezentând mai mult de 20 euro de pasager pe tronson. Datorită costurilor colosale din vânzări şi distribuţie, compania trebuie să se concentreze pe tăierea comisioanelor agenţilor de turism şi creşterea rezervărilor on-line. Această abordare şi-a dovedit succesul scontat în cadrul companiilor low-cost, rezervările pe internet crescând cu mai mult de jumătate din totalitatea biletelor vândute

Modelul actual adoptat de către Compania TAROM este unul bazat pe catering şi menţinerea a două clase de servicii la bordul aeronavelor (business şi economic). Faptul că îşi menţine serviciile la bord ar trebui să fie o încununare a succesului pentru care a şi fost recunoscută. TAROM trebuie să ia în considerare faptul că nu o schimbare rapidă pe piaţă ar putea fi periculoasă, ci mai degrabă un model de afacere rigid, refractar la schimbare care ar putea cauza mai multe probleme. Ţinând cont de acestea, managementul Companiei TAROM a decis implementarea unei strategii cu dublu sens, şi anume, oferirea de tichete la preţ redus, o dată cu menţinerea reputaţiei de companie ce oferă servicii complete la bordul aeronavelor. Mai mult decât atât se consideră că, cheia succesului nu constă neapărat în servicii complexe, ci în mod special, în consistenţa acestora. În paralel cu aceasta, compania trebuie să continue iniţiativele de reducere a costurilor şi a taxelor. Managementul Companiei TAROM a considerat că este mult mai important să zboare pe destinaţii unde clienţii doresc să ajungă, decât să menţină rute deja existente dar fără perspective. Astfel, au fost adăugate 11 rute noi în Europa în anul 2009 (Amsterdam, Dubrovnik, Bari, Budapesta, Belgrad, Lyon, Geneva, Salzburg, Strasbourg, Veneţia, Zurich, Riga).

Compania TAROM trebuie să accentueze pe punctele care fac diferenţa dintre transportatorul tradiţional şi cel low-cost şi anume pe serviciile prietenoase (calde) de la bord, repartizarea locurilor din avion, zboruri directe către principalele aeroporturi şi promisiunea de a îmbarca toţi pasagerii. În trecut, publicitatea companiei se concentra pe pasagerii care călătoreau la clasa business, dar care nu mai aste viabilă şi realistă la noile provocări; de asemenea compania promitea mai mult decât putea furniza, iar acum furnizează cât este nevoie.

TAROM consideră că modelul de business bazat pe calitatea serviciilor şi consistenţa produselor împreună cu tichetele ieftine vor crea valoare în ochii consumatorilor în detrimentul celorlalţi competitori. Dacă poţi oferi (în cazul în care spaţiul îţi permite) extra-greutate la bagajele de cală fără alte taxe, indirect creşte valoarea percepută de către clienţi pentru produsele oferite. Mai mult decât atât, dacă un client pierde zborul sau are de suferit în urma unei anulări, ei pot să se înregistreze la următorul zbor (în funcţie de locurile libere fără a mai plăti în plus). Astfel de servicii oferite cresc valoare produselor pentru client, îmbunătăţesc loialitatea faţă de brand şi în ultimă instanţă aduc venituri companiei (nu este şi cazul veniturilor conexe care scad).

Acceptarea schimbării mediului

Aproape fiecare transportator aerian a simţit realitatea scăderii veniturilor după atacul din 11 sept. 2001, războiul din Afghanistan sau din Iraq şi mai ales crizei economice care se resimte tot mai acut. Managementul actual al Companiei TAROM a realizat că lucrurile corespunzătoare acestei perioade sunt diferite şi turbulenţa creată se va extinde pentru o perioadă, dar în final va atinge un punct critic. În concordanţă cu înţelegerea mediului pieţei, TAROM ar trebui să facă benchmarking împotriva competitorilor low-cost (BlueAir, Wizzair), decât împotriva celorlalţi competitori tradiţionali. Spre deosebire de United Airlines de exemplu, care au preluat aplicarea de costuri de la Delta prin benchmarking, TAROM trebuie să se repoziţioneze singuri pe piaţă, să-şi modifice modelul de afacere, dacă vor să evite tiparul uzual de atingere a unui obiectiv numai pentru a descoperi că economiile sunt insuficiente şi procesul trebuie repornit. TAROM trebuie să înţeleagă că noul model nu trebuie să se concentreze pe competitorii tradiţionali ci pe operatorii low-cost care reprezintă principala ameninţare a transportatorilor de capacitate medie.

Faza de acţiune

Această acceptare ar conduce la o reacţie instant. Programul de restructurare trebuie să fie mai riguros şi să aibă mai multă substanţă decât a competitorilor companiei. Mai mult decât atât, implementarea şi perioada corespunzătoare acestui lucru trebuie corect executată. Nu trebuie luate măsuri pe jumătate şi transformarea care a început trebuie să aibă drept scop obţinerea unei restructurări fundamentale. Aceste acţiuni strategice constau în:

• Reducerea costurilor prin reduceri de personal;
• Reducerea costurilor de rezervare prin îmbunătăţirea rezervărilor on-line;
• Îngheţarea temporară a salariilor;
• Reducerea taxelor;
• Reducerea impozitelor;
• Realinierea capacităţii cu cererea stimulată de trafic;
• Focalizarea veniturilor funcţie de încărcarea pe aeronave;
• Reducerea comisioanelor agenţilor de bilete;
• Creşterea utilizării flotei;
• Analiza reţelei de trafic şi reconfigurarea acesteia;
• Concentrarea directă pe web-marketing;

Constanţă şi consistenţă în crearea de valoare

În cele din urmă şi în mod semnificativ, TAROM a îmbrăţişat ideea că acest nou model nu este un eveniment singular ci un proces strategic continuu, constant şi dinamic. Managementul companiei ar trebui să cerceteze constant reducerea costurilor şi focalizarea pe acele servicii ce presupun costuri reduse. De asemenea trebuie să admită că poziţia actuală este competitivă doar pe o perioadă scurtă cu cea a celor de la BlueAir sau Wizzair. Oricum, ei au o viziune clară a acestui gol şi a strategiei care să facă faţă prezenţei companiilor de low-cost. Primul aspect este acela de a continua reducerea costurilor şi de micşorare a diferenţei dintre cele două modele de afaceri. Cealaltă parte a planului strategic este de a crea valoare adiţională pentru brand-ul Tarom, dând substanţă oricăror diferenţe care ar putea exista. Important, în mod special pentru TAROM o reprezintă componenta serviciilor orientate către clienţi, un punct pe care îl consideră crucial în lupta cu companiile low-cost.

Schimbarea culturii corporaţiei s-a dovedit pentru top-managementul Companiei o provocare cu adevărat relevantă. Compania TAROM, la fel ca majoritatea transportatorilor tradiţionali, iniţial, intra pe noile pieţe numai după un studiu substanţial şi o anticipare a curbei de dezvoltare, începând pe pierdere, cu o perioadă acceptată de doi-trei ani, pentru ca apoi să-şi creeze profitabilitate. În mod clar, există şi acum câteva companii aeriene care se mişcă încet către profitabilitate. TAROM a abandonat acest plan stabilit de dezvoltare a rutelor şi pur şi simplu a inaugurat noi destinaţii promiţătoare – majoritatea dintre ele, în mod sigur, în afara modelului stabilit anterior.

Benchmarking-ul poate ajuta Compania TAROM în câteva moduri:

• Oferă posibilitatea ca cele mai bune practici să fie încorporate în mod creativ în procesul care beneficiază de benchmarking;
• Poate stimula şi oferi motivaţie profesioniştilor a căror creativitate este necesară pentru a implementa şi dezvolta descoperirile activităţii de benchmarking;
• Benchmarking-ul înlătură împotrivirea faţă de schimbare. S-a constatat că oamenii sunt mult mai receptivi la ideile noi şi la adaptarea lor creativă atunci când aceste idei nu provin, în mod necesar, din propriul domeniu de activitate.
• Benchmarking-ul poate, de asemenea, identifica o nouă posibilitate tehnologică, nedepistată până în prezent şi, deci, neutilizată. În aceste cazuri este mai important să descoperi cele mai bune practici în domeniu decât să te concentrezi asupra obţinerii unor costuri comparative.
• În fine, cei implicaţi în procesul de benchmarking consideră contractele profesionale şi interacţiunile pe care le oferă benchmarking-ul ca fiind de nepreţuit pentru dezvoltarea lor profesională. Aceasta permite indivizilor să-şi lărgească orizontul şi experienţa. Îi face mult mai utili pentru viitoarele sarcini în cadrul organizaţiei.

Există un mic dubiu în ceea ce priveşte faptul că afacerea operatorilor aerieni se schimbă rapid şi că transportatorii trebuie să se dezvolte pentru că, altfel, există riscul exterminării. În teoria lui Darwin nu este obligatoriu ca cel mai puternic să supravieţuiască, ci cel care se adaptează cel mai uşor noilor schimbări ale mediului. Managementul de top al Companiei TAROM trebuie să dovedească că este posibil chiar şi în piaţa cea mai competitivă, şi anume în cea a transportului aerian.