Preţurile de cesiune internă

Altfel spus, un astfel de centru corespunde unui nivel inferior de responsabilitate din cadrul companiei şi reprezintă bazele calculului performanţelor investiţiilor pentru a decide obligaţiile preluate pentru companie.

În funcţie de structura şi de particularităţile organizaţionale ale companiei, pot fi definite mai multe tipuri de centre de responsabilitate, managementul controlului adresându-se în primul rând analizei, prin calculul costurilor, fără a ţine seama de faptul că sunt utilizate metodele de calcul pentru costurile totale, variabile şi cele deja stabilite.

În funcţie de ponderea responsabilităţii, putem diferenţia următoarele categorii:

• Centre de responsabilitate parţială:
  • a) Centre de cost;
  • b) Centre de venituri;
• Centre de responsabilitate globală:
  • a) Centre de profit;
  • b) Centre de investiţii.

Aceste grupări ale centrelor de responsabilitate pot fi divizate în trei categorii cu caracteristici omogene astfel:

• Centre de cost;
• Centre de venituri;
• Centre de profit.

Divizarea companiei în unităţi nu determină neapărat constituirea unei structuri independente. Totuşi, secţiunile omogene ale centrelor de analiză ale metodelor complete de calcul reprezintă o diviziune a companiei; însă nu are alte funcţii decât pe acelea menite să faciliteze selectarea cheltuielilor indirecte. Există posibilitatea ca secţiunile să nu corespundă cu diagrama de organizare a companiei şi pot fi ignorate de către persoana care răspunde de partea operaţională şi funcţională.

În acelaşi timp, această clasică divizare a organizării companiei în secţiuni, domenii sau servicii poate fi interpretată ierarhic, astfel încât logica „curelei de transmisie” câştigă în faţa delegării. Cu toate acestea, graniţele dintre secţiuni, domenii ierarhice şi centre de responsabilitate sunt subtile şi de multe ori în spatele acestora se ascund realităţi diferite.

Un centru de responsabilitate priveşte o entitate caracterizată prin puterea de delegare, fiind subiectul unor obiective controlate printr-un raport specific.

Schematic, diferenţele dintre tipurile de centre de management sunt prezentate în următorul tabel:

Aceste diferenţieri trebuie să adapteze obiectivele stabilite naturii centrelor; astfel, există o tipologie a centrelor de responsabilitate bazată pe nivelul de control pe care îl pot deţine. Acest lucru face obiectul prezentării de mai jos.

Centrele de cost sunt acele centre care pot deţine un control real asupra costurilor şi un control foarte mic sau inexistent asupra output-urilor.

Prin intermediul acestora putem determina centrele structurale şi funcţionale (administraţie, managementul resurselor umane, cercetare şi dezvoltare) ale cărui obiect de activitate este în general diferit şi ale căror activitate este foarte puţin măsurabilă sau deloc într-un mod de reportare, şi mai ales, contabil. Managementul lor este dificil, iar tehnica bazei de buget zero este o încercare de a rezolva această dificultate. În principiu, această tehnică constă în determinarea sau reconstituirea bugetelor pornind de la diferite misiuni sau funcţii ale centrului, stabilind ca punct de pornire reglarea sau baza zero.

Pe de o parte, această abordare nu poate fi realizată în mod regulat doar prin satisfacţia unor consultanţi externi, iar pe de altă parte determină în cadrul unui anumit centru un efect de studiu: în cazul repetării operaţiunii, prin anticiparea abordării şi întrebărilor legate de aceasta, agenţii implicaţi în serviciile respective s-au ocupat de previzionarea răspunsurilor adecvate prin argumentarea întreţinerii.

Centrele de cheltuieli reprezintă alt tip de centre de cost, dar corespund anumitor activităţi legate între ele, cum ar fi întreţinerea, autorizare-lansare, informatica. Acestea au gestiunea costurilor în teorie, pentru care o relaţie volum poate fi mai mult sau mai puţin stabilită de serviciile pentru celelalte centre (outputs).

Centrele de venituri sau de cifra de afaceri au mai mult control asupra vânzărilor (output) decât asupra input-ului. Acestea sunt, în general, serviciile de afaceri utilizate pentru a atinge ţinte de vânzări. Sunt cunoscute drept centre de profit, deoarece controlează intrările şi ieşirile. Obiectivele lor sunt, prin urmare, stabilite în termenii marjei de contribuţie (pentru partea logică a costului) sau rezultatului (atunci când sistemul este organizat pe costuri totale). Mai mult decât centrele de cost sau de venituri, acestea transferă obligaţia fondurilor către rezultat, care în acest caz este perceput ca perioada fiscală: venituri minus cheltuieli.

Organizarea centrului de profit se realizează mai eficient, deoarece compania poate determina pieţe segmentate (în funcţie de tipurile de clienţi sau zonele geografice) sau pieţe de produse (integrarea producţiei sau a marketingului). Astfel, reprezintă forma predominantă de organizare şi control în activităţile de servicii (consultanţă, publicitate) sau în cele care sunt organizate sub formă de proiect (clădiri, lucrări publice); în schimb, este mai puţin adaptabilă în sectoarele care produc bunuri pe scară largă. În unele cazuri, împuternicirea centrelor de profit le poate transforma în noi companii.

Centrele de investiţie se caracterizează printr-o delegare de autoritate completă. Obiectivul devine nu un produs sau o marjă, ci un câştig sau un procentaj care să exprime raportul dintre produse şi capitalul angajat; se presupune că responsabilul deţine puterea. Această formă este destul de rar întâlnită (multe ramuri nu sunt centre de cost), dreptul de control şi de decizie asupra capitalului angajat revenindu-i direcţiei generale. De fapt, riscul materializat şi atins în acest caz limitează în general delegarea care se aplică mai mult managementului pe termen scurt (a cărui performanţă poate fi apreciată în funcţie de un produs) decât unei descentralizări totale. Astfel, majoritatea managerilor generali au un capital minim şi echipamente legate de managementul financiar, de centrul de trezorerie al grupului, însă nu au dreptul de a solicita capital din afara grupului, de la bănci sau pieţe.

Preluarea centrelor de responsabilitate de către organizare generează tranzacţii interne. Ce preţ de cesiune internă ar trebui luat în calcul pentru stabilirea rezultatelor operaţiunilor şi performanţelor fiecărui centru? Această chestiune are mai multe soluţii teoretice şi reprezintă subiectul multor dezbateri şi conflicte în practica afacerilor.

În teoria contabilă, preţurile de cesiune internă sunt neutre, deoarece vânzările aferente reprezintă achiziţiile celorlalţi şi anulează toate conturile unei companii sau ale unui grup (conturi consolidate). Există doi parametri prin care se determină alegerea unei opţiuni:

• Primul este corespunzător existenţei unei pieţe pentru bunuri din afara grupului sau provizioane similare (caz în care trebuie luate în calcul relaţiile de competiţie şi în alte cazuri, preţurile pieţei asigură un punct de referinţă);
• Al doilea se referă la politicile interne (integrare, descentralizare).

Mai exact, soluţiile implementate sunt adesea încadrate în una din următoarele categorii:

• Costul actual sau standard (mai mult sau mai puţin complet, conform practicilor de afaceri);
• Costul + marja „normală”, care corespund acelei practici care de asemenea încearcă să distingă „câştigurile de producţie” de „câştigurile din vânzări”;
• Preţul pieţei atunci când acesta există;
• Preţul negociat;
• Preţul dat, care este determinat de un nivel mai înalt, uneori în funcţie de fundamentele strategiei industriale (pentru a favoriza una dintre activităţi, care uneori conduce la un preţ asimetric – preţurile de achiziţie şi vânzările diferă – conform unei politici de cesiune), financiare şi fiscale.

Această clasificare însă transpune în practică chestiunile determinate de o parte a realităţii. Într-adevăr, în fiecare tranzacţie, partenerii urmăresc protecţia în interesul unităţii lor. Chiar şi un centru de cost (cunoscut drept o marjă emisă) depune un efort pentru a maximiza preţurile de cesiune ale produselor şi câştigurile lor pentru a putea elimina cheltuielile unui management nereuşit. Sau, în cazul în care punctul de referinţă este constituit de cost, nu există o concordanţă reală de informaţii între vânzători (care ştiu cum să-şi calculeze costurile) şi cumpărători; costul rămâne o opinie şi nu o realitate. De asemenea, dacă punctul de referinţă este negocierea pieţei, mulţi factori vor interveni în negociere, precum calitatea, timpul şi oportunităţile pentru schimbare. În final, trebuie luat în considerare faptul că şi atunci când există o piaţă, motivele şi confidenţialitatea politicilor interne împiedică de multe ori recurgerea la aceasta: este greu de imaginat că serviciile comerciale ale unei companii vor apela la competitori în scopul studiilor şi că vor primi un răspuns delicat.

În ciuda tuturor conflictelor interne generate de dispoziţii interne (sau facturări), se dezvoltă uneori conform unei politici deliberate şi de multe ori presează centrele operaţionale. Astfel, serviciile funcţionale (cumpărări, recrutări), care de obicei facturează câştiguri prin rate, rezultând o stabilitate mai mare şi un management contabil logic („rate de cost”), sunt tot mai hotărâte să-şi negocieze câştigurile, altfel fiind nevoiţi să concureze cu organizaţiile străine pentru acelaşi tip de servicii la preţuri mai reduse.

Prin definiţie, externalizarea reprezintă contractarea unei firme independente sau străine, a unei (unor) producţii, activităţi sau funcţii ale întreprinderii. Motivaţiile sale se pot încadra în jurul managementului strategic al resurselor umane sau al managementului de gestiune.

În managementul de gestiune se tratează pe de o parte cheltuiala flexibilă şi în al doilea rând, şi cel mai important, trimiterea unui semnal care să transmită faptul că oricine poate fi înlocuit. Unele companii au fost campioane în externalizare până au ajuns să nu-şi mai managerieze nici măcar propriul brand. Externalizarea se referă la toate sau doar o parte din servicii precum publicitatea, marketingul, contabilitatea, rezervele, dar de asemenea şi la funcţii cum ar fi secretariatul, recepţia, schimbul de telefoane. Chiar şi managementul poate fi subiectul acestei practici.

Însă atunci când externalizarea devine structurală, condiţiile trebuie negociate cu atenţie în cazul furnizorilor care uneori devin foarte dependenţi, referindu-ne la preţuri, servicii afiliate, calitate în condiţii care amintesc de cesiunea internă.

În concluzie, divizarea întreprinderii în centre de responsabilitate reprezintă un beneficiu cheie al măsurării performanţei companiei, contribuie la o contabilitate mai eficientă şi la motivarea personalului angajat şi este un factor cheie de succes în eforturile sale de a clădi unelte de raportare de încredere