Situaţii de raportare a performanţei

Tabloul de bord

Tabloul de bord este alcătuit dintr-un ansamblu de indicatori prezentaţi într-o manieră sintetică şi cu o periodicitate corelată, ce trebuie să permită responsabilului să reacţioneze rapid în cazul apariţiei problemelor.

Elaborarea unui tablou de bord se referă la elementele care îl definesc, fiind absolut necesar ca termenii săi de editare să ia în consideraţie şi să primească informaţii prin intermediul unor analize relevante, bazate pe trei aspecte importante:

• 1. Punctele cheie ale deciziei;
• 2. Varietatea indicatorilor caracteristici;
• 3. Maniera de prezentare şi normele utilizate.

Urmând aceste cerinţe, se asigură alimentarea tabloului de bord într-un timp scurt şi eficient. Indicatorii care formează un tablou de bord pot fi:

• Informaţii contabile şi financiare, extrase din bilanţ (cifra de afaceri, credite în curs);
• Informaţii fizice, specifice activităţii (producţia în cadrul unei fabrici de ciment);
• Indicatori (financiari, de performanţă);
• Informaţii calitative (opinii ale vânzătorilor asupra evoluţiei pieţei).

Prin structura sa, tabloul de bord structurează informaţii minime, reprezintă un instrument de prezentare simetrică şi în general conţine cifre sau grafice fără explicaţii în detaliu. Un tablou de bord complex riscă imposibilitatea utilizării acestuia.

Este absolut necesar ca informaţiile prezentate în tabloul de bord să se refere doar la zona asupra căreia responsabilul poate acţiona, să poată fi înţelese cu uşurinţă, analizate şi utilizate cât mai repede cu putinţă. Aceste informaţii sunt aduse în mod sistematic la cunoştinţa utilizatorului tabloului de bord şi se referă în principal la producţia în unităţi fizice, colectări si cheltuieli.

Literatura franceză de specialitate recomandă în practica companiilor medii ca numărul de indicatori în cazul unui responsabil care se ocupă de activitatea de comercializare sau de producţie să nu depăşească intervalul de 10-20, având în vedere faptul că în acest mod, informaţiile pot fi exploatate.

Determinarea indicatorilor de performanţă este adesea o provocare, luând în calcul următoarele aspecte:

• Definiţia corectă a misiunii centrului de responsabilitate pe care dorim să îl controlăm;
• Extragerea elementelor cheie ( acelea pentru care se aşteaptă performanţe);
• Formularea parametrilor care permit caracterizarea acestor elemente cheie;
• Identificare indicatorilor de performanţă.

De exemplu, pentru serviciile de achiziţie, determinare indicatorilor de performanţă se realizează astfel:

Indicatorii incluşi în tabloul de bord pot lua forma unor deviaţii, rate sau grafice. Prezentarea tabloului de bord în diverse modalităţi nu poate fi separată de procesul utilizării, fără de care aceasta nu ar avea nici un sens.

Utilizarea tabloului de bord se referă la stabilirea si analizarea unei periodicităţi si a unor proceduri, care din momentul în care sunt luate în considerare devin părţi integrante ale sistemului de management informaţional.

Periodicitatea unui tablou de bord este fixă, pe durata unui exerciţiu, la intervale în general mai mici de un trimestru, variaţiile fiind determinate de către conducerea companiei respective.

Balanţa scorecard

Conform autorilor Kaplan şi Norton, balanţa scorecard reprezintă un concept al managementului performanţelor strategice. Obiectivul principal al balanţei scorecard este financiar şi se referă la bogăţia acţionarilor.

În primul document care a prezentat balanţa scorecard, Kaplan şi Norton menţionează că dezvoltarea conceptuala a celor patru perspective (vezi figura) trebuie să permită orientarea reflecţiei managerilor asupra multiplelor dimensiuni şi ale performanţei lor, invitându-i să se raporteze la diferite orizonturi de timp şi spaţiu.

Ierarhia perspectivelor balanţei scorecard

Conform lui Kaplan şi Norton, acest concept permite urmărirea şi evaluarea performanţelor. Versiunea iniţială a balanţei scorecard nu lua în calcul posibilitatea dezvoltării strategiei la nivele mai mici, însă versiunea curentă poate fi utilizată pentru toate nivelele structurii ierarhice. De asemenea, balanţa scorecard include şi raportul cauză-efect dintre obiective şi măsuri, cât şi factorii cheie ai succesului.

Perspectiva financiară

Este cunoscută importanţa rezultatelor financiare pe termen scurt pentru întreprinderile americane. De exemplu, autorii americani propun indicatori relativ tradiţionali cum ar fi randamentul investiţiilor, marja brută, rezultatul net sau cash-flow-ul. Atenţia este în general orientată asupra fazei ciclului de viaţă unde se situează domeniul de activitate strategic cu care este responsabil managerul. Astfel, pentru o activitate în faza de lansare, este convenabila privilegierea obiectivelor de creştere rapidă a vânzărilor în defavoarea obiectivelor de rentabilitate imediată. Numeroase investiţii vor fi de fapt în termenii capacităţii de producţie, infrastructurii şi reţelelor de distribuţie. Pe de altă parte, activităţile ajunse la o fază de maturitate presupun mai puţine investiţii şi rentabilitatea lor va trebui evaluată prin intermediul indicatorilor menţionaţi mai sus: rezultat net, rentabilitatea capitalului investit, etc. Dacă o activitate „vacă cu lapte” ajunge în faza de declin, trebuie exploatată, ceea ce presupune obţinerea de cash-flow-uri imediate. Obiectivele financiare, asigurarea unui randament excelent asupra capitalului investit, pot fi urmărite cu noile măsuri de performanţă financiare, ca de exemplu EVA.

Perspectiva clienţi

Construcţia BSC trebuie să provoace managementul să îşi pună întrebări cu privire la relaţia piaţă-clienţi în care îşi va desfăşura activitatea. Mai departe, vor fi elaboraţi indicatori pentru urmărirea performanţei înregistrate pe aceste segmente. Aceşti indicatori vor permite pilotarea satisfacţiei clienţilor, atragerea de noi clienţi, rentabilitatea degajată pe tipuri de clienţi, rata păstrării clienţilor şi partea de piaţă obţinută pe segmentele ţintă. Astfel, acest ultim indicator relevă capacitatea întreprinderii de a pătrunde pe piaţa aleasă.

Întreprinderile care au capacitatea de a-şi identifica lista de clienţi, cum sunt băncile, companiile de asigurări, întreprinderile industriale, vor avea fără îndoială interes să evalueze regulat rata de păstrare a clienţilor. Pentru întreprinderile cu obiective de creştere pe anumite segmente ţintă este relevant să se urmărească şi indicatori, precum numărul de noi clienţi primiţi în cursul unei perioade date şi, mai mult, cifra de afaceri realizată datorită acestora din cifra de afaceri totală. Rata de păstrare a clienţilor şi capacitatea de atragere de noi clienţi sunt în funcţie de capacitatea întreprinderii de a răspunde la nevoile clienţilor. În consecinţă, vor putea fi încorporaţi indicatori de satisfacere a clienţilor în BSC, prin realizarea de sondaje asupra segmentelor reprezentative ale pieţelor ţintă.

Anumite atribute contribuie la dezvoltarea fidelităţii clientelei – este vorba, de exemplu, de imaginea şi de reputaţia firmei. Managerii sunt din nou invitaţi să facă uz de imaginaţie şi să construiască indicatorii pertinenţi. Specialiştii în BSC insistă mai ales asupra următorului aspect: indicatorii încorporaţi în perspectiva clienţi contribuie la articularea strategiei clienţi la originea rezultatelor financiare viitoare.

Perspectiva procese interne

În cazul acestei perspective, managerii vor identifica procesele interne critice care trebuie rezolvate în întreprindere. Este vorba de procese cu mare impact asupra satisfacţiei clienţilor şi respectării obiectivelor financiare. Pe de o parte, indicatorii implicaţi vor trebui să măsoare performanţa întreprinderii în procesele ce permit livrarea produselor către clienţii existenţi: indicatori ai termenelor de livrare, indicatori ai productivităţii, etc. Pe de alta parte, ar putea fi interesantă integrarea în BSC a indicatorilor implicaţi de procese de inovare ca, de exemplu, indicatori referitori la termenul de introducere pe piaţă a produselor noi. De fapt, cu ajutorul BSC managerul nu trebuie să se mulţumească să urmărească performanţa prezentă a întreprinderii sale. Trebuie să pregătească de asemenea viitorul, evaluând dezvoltarea competenţelor indispensabile progresului pe termen lung al societăţii.

Perspectiva dezvoltarea competenţelor

Specialiştii în BSC oferă mai puţine exemple de indicatori asociaţi acestei perspective de învăţare şi dezvoltare. Obiectivul urmărit este identificarea determinanţilor creşterii şi progresului pe termen lung. Prin intermediul indicatorilor aleşi, managerii vor trebui să fie în măsură să urmărească evoluţia competenţelor angajaţilor şi a progreselor efectuate în materie de sisteme informaţionale şi de proceduri. Se pot încorpora indicatori precum nivelul de satisfacţie a salariaţilor, cifra de afaceri aferentă angajaţilor, termenul de punere a informaţiilor la dispoziţia managerilor.

Astfel, BSC este destinată conducătorilor întreprinderii sau managerului domeniului de activitate strategică. Asociind în acelaşi produs indicatori generaţi de patru perspective diferite, BSC trebuie să constituie un mijloc privilegiat pentru a permite un pilotaj global al performanţei. În acest sens, se apropie mai mult ca finalitate şi ca principii care duc la elaborarea sa de tabloul de bord francez.

În practică se întâlnesc două tipuri de BSC:

• Balanţă scorecard pentru controlul managerial. Scopul acestui tip este de e ajuta managerii să monitorizeze, să controleze şi să supervizeze diverse procese în vederea atingerii performanţei scontate. Indicatorii vor fi în concordanţă cu cele patru dimensiuni;
• Balanţă scorecard pentru controlul strategic. Acest tip ajută managerii să stabilească obiectivele strategice şi să monitorizeze procesele în vederea realizării obiectivelor. Setul informaţional alertează managerii despre intervenţiile care se impun pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse.

Responsabilitatea socială a unei companii reprezintă un concept care ia în consideraţie nevoile si aşteptările tuturor partenerilor din cadrul unei organizaţii, iar performanţele nu sunt doar financiare şi economice, ci multi-dimensionale: economice, sociale si de mediu.

În ultimul timp, abordările cercetătorilor au arătat faptul că balanţa scorecard este un model care poate integra dimensiunile calitative si de mediu ale sistemului de management al controlului într-o companie.