Ceai şi empatie
cu Daniel Goleman

Lawrence M. Fisher

(în poză: Daniel Goleman)

Autorul cărții “Inteligența Emoțională” spune că liderii de business vor avea nevoie de o mai mare conştiință interpersonală într-o eră a transparenței corporatiste

Corporațiile “carnivore” păşeau cândva pe pământ

Erau şefi duri, cu porecle precum „Al Drujba” (Dunlap), „Jack Neutron” (Welch), şi „Irv Lichidatorul” (Irwin Jacobs). Deşi nu a devenit o specie dispărută, managerul prădător a fost oarecum îmblânzit în ultimii ani. Chiar şi cei mai colţuroşi manageri trebuie să întocmească evaluări de tip 360 de grade, bazate pe interviuri cu colegii şi raporturi directe, care măsoară competenţa emoţională şi evaluează capacitatea lor de a interacţiona cu oamenii. Şi mai semnificativ, în ziua de astăzi, liderii pe care îi asociem cu companii de succes sunt persoane cunoscute pentru capacitatea lor intelectuală, pentru capacitatea de a reacţiona cu interes la ce se întâmplă în jurul lor, de a rămâne stăpâni pe sine şi – ca să fim corecţi – pentru capacitatea lor de a fi maturi. Pe scurt, în cercurile de nivel executiv, comportamentul răutăcios şi agresiv nu mai este perceput ca o trăsătură de personalitate dezirabilă.

Dacă există o persoană care să merite laude pentru această schimbare de atitudine în cultura corporatistă, atunci aceasta este Daniel Goleman. Goleman şi-a obţinut doctoratul în psihologie la Harvard, a fost reporter ştiinţific pentru New York Times şi apoi autor de best-seller, popularizând conceptul de „inteligenţă emoţională” pe la mijlocul anilor ‘90. De atunci colaborează cu lideri de corporaţii pentru a dovedi că o inimă statornică şi o minte echilibrată pot duce la îmbunătăţirea performanţelor.

„A fi un «tip dur» nu mai este o strategie de succes în organizaţii”, afirmă Goleman. Funcţionează în zilele de început ale unei afaceri proaspăt iniţiate sau când oamenii nu au alte opţiuni. Dar chiar şi atunci nu funcţionează atât de bine din motive neurologice. Agresivitatea nu este starea psihică optimă pentru performanţă. Pentru că stările emoţionale sunt contagioase şi emanate pe linie ierarhică în jos, comportamentul care induce oamenilor o stare de frică sau de furie, îi împinge în afara zonei eficienţei cognitive. „A fi perceput ca un agresor sau un tiran poate contribui la satisfacerea unor dorinţe narcisiste, dar este ca şi când te-ai împuşca singur în picior”.

Goleman a introdus acest argument în best-sellerul Inteligenţa Emoţională: De ce poate conta mai mult decât IQ-ul, care a fost publicat în 1995 (editura Bantam Books) şi a atras instantaneu atenţia presei din toată lumea. Succesul s-a concretizat în vânzarea a peste 5 milioane de exemplare traduse în 33 de limbi, în 50 de ţări. Poate că meritele ar trebui atribuite subtitlului cărţii, care evocă concepţia general–răspândită că doar „educaţia” nu garantează bogăţia, faima, autoritatea, influenţa, ori o altă formă de succes în carieră; oamenii au, de asemenea, nevoie de control emoţional pentru a se ridica în top. Proza elegantă a lui Goleman a contribuit la popularizarea acestei cărţi. La fel şi sensibilitatea implicită a cărţii faţă de conflictul interior cu care se confruntă indivizii la vârsta de mijloc: să îşi depăşească impulsul narcisist de a aborda provocarea dublă de a creşte o familie şi de a fi profesionişti pe funcţiile lor solicitante.

Mai exact, şi spre surprinderea iniţială a lui Goleman (sau cel puţin aşa pretinde acesta), Inteligenţa Emoţională a adunat rapid un grup de aderenţi printre manageri. Oricine trebuia să supravegheze un proiect complex, ce implica o echipă alcătuită din membri aparţinând mai multor ţări, ştia de la bun început că, în momentele de criză, inteligenţa pură nu era nici pe departe la fel de valoroasă ca abilitatea de a fi echilibrat, lipsit de anxietate, empatic, conştient de punctele sale forte şi de cele slabe. Până în 2008, existau 27 de cărţi disponibile pe site-ul Amazon.com cu fraza „inteligenţa emoţională” în titlu sau subtitlu, cel puţin 14 dintre ele având ca public ţintă oamenii de afaceri.

„Când a apărut Inteligenţa Emoţională eram convins că voi şti că va fi un succes dacă voi auzi doi oameni discutând despre ea”, mărturiseşte Goleman. „Acum, la o căutare pe Google a sintagmei «inteligenţă emoţională» se obţin mai mult de 2 milioane de accesări”, continuă Goleman.

Goleman însuşi a continuat prin publicarea a altor trei cărţi în domeniu: Lucrând cu Inteligenţa Emoţională (editura Bantam, 1998), Leadership primar: Conştientizarea forţei inteligenţei emoţionale (scrisă împreună cu Richard Boyatzis şi Annie Mckee, editată de Harvard Business School Press, 2002) şi Inteligenţa Socială: Noua ştiinţă a relaţiilor interumane (editura Bantam, 2006). Primele două cărţi din serie au aplicat conceptul de inteligenţă emoţională la locul de muncă; a treia s-a concentrat mai mult pe interacţiunile sociale, comunicarea cu oamenii, în special cu cei cu care există o conexiune emoţională – având drept rezultat producerea unui răspuns neuronal automat la nivelul creierului uman. Goleman a comparat aceste interacţiuni sociale cu nişte termostate care reglează nu doar emoţiile, dar şi predispoziţia spre contactarea de boli (prin intermediul sistemului imunitar) sau tipul de glume pe care oamenii le consideră amuzante. La fel ca şi în cazul inteligenţei emoţionale, capacităţile sociale ale unui individ sunt mult mai importante pentru succes decât recunosc oamenii, iar sofisticarea şi influenţa socială pot fi măsurate, testate şi îmbunătăţite.

„Dan Goleman a dat inteligenţei sociale un nume, a sistematizat-o şi a aranjat elementele într-o manieră în care pot fi folosite”, afirmă Suzy Welch, fost editor al Harvard Business Review şi co-autor, împreună cu soţul ei, Jack Welch, al cărţii intitulate Câştigând (editura Collins, 2005).

Cel mai recent subiect de studiu, pentru o carte prevăzută pentru apariţie în 2009 la editura Doubleday, se referă la criza de responsabilitate cu care se confruntă corporaţiile. El argumentează că, în acelaşi mod în care cercetarea biomedicală explorează impactul chimicalelor asupra sănătăţii la un nivel microscopic, producătorii se vor confrunta cu un nivel ascendent de investigare a efectelor pe termen lung pe care toxicitatea produselor comercializate le are asupra sănătăţii consumatorilor. Dacă el anticipează corect, atunci aceştia vor avea nevoie de toată inteligenţa emoţională pe care o pot aduna pentru a rămâne în afaceri. De asemenea, va fi nevoie de o nouă evaluare a riscului: o modalitate mai profundă de a estima potenţialul dăunător al noilor proiecte, precum şi disponibilitatea de a schimba rapid acele practici când riscuri sociale, de sănătate sau de mediu se manifestă.

Preocupările lui Goleman – transparenţa, învăţarea emoţională şi socială, leadershipul, cultura organizaţională – toate apar în mod frecvent pe blog-ul pe care l-a iniţiat în 2006, care acum are în medie 750 de accesări pe zi. Deşi subiectele sale variază de la afaceri la psihologie şi educaţie, tema fundamentală este conştientizarea. Oamenii se pot schimba, dar nu prin suprimarea sau controlarea emoţiilor lor, ci devenind mai conştienţi de existenţa lor. (Aceasta s-ar putea traduce, de exemplu, prin întrebarea adresată sinelui: „Ce simt eu, ce simt cei din jur, când exprim furie sau anxietate?”). Companiile se pot schimba încurajând dezvoltarea conştientizării lumii din jur. Iar evaluarea curentă asupra riscului îşi găseşte locul perfect în acest cadru; dacă are dreptate, corporaţiile şi organizaţiile vor deveni mai puternice şi se vor bucura de mai mult succes numai atunci când oamenii care lucrează în interiorul lor vor deveni mai sensibili la impactul acţiunilor lor.

Iar dacă Goleman greşeşte, este încă tipul care a introdus conceptul de „Atacul la Amygdala”. Amygdala se compune din două grupări de neuroni în formă de curmale localizate la nivelul lobilor frontali, care recepţionează semnale direct de la simţuri şi care pot inunda corpul cu hormoni. Goleman compară Amygdala cu o santinelă primitivă „care telegrafiază un mesaj de alertă către toate părţile creierului”, declanşând manifestări bruşte de furie sau de teamă, pe care oamenii le regretă mai târziu. Cei care înţeleg capacitatea Amygdalei şi învaţă să recunoască sentimentul de atac atunci când se întâmplă, sunt mult mai puţin susceptibili de a se lăsa conduşi de emoţii, şi astfel sunt mult mai puţin susceptibili de a-şi dezlănţui furia. Versiunea lui Goleman de neuroştiinţă tinde să fie mai populară tocmai pentru că îi ajută pe oameni să înveţe să îşi adapteze emoţiile. Este pentru el un pas natural, sau un salt, să sugereze că şi companiile se pot antrena pentru a îşi supune propriile impulsuri dăunătoare?

Aristotel, Darwin şi Harvard

Ca şi mulţi alţi indivizi obişnuiţi cu circuitul global de prelegeri, Goleman este atât un orator exuberant, cât şi un individ care are o viaţă privată intensă. Trăieşte împreună cu soţia sa, Tara Bennet-Goleman, într-un colţ îndepărtat şi împădurit din vestul statului Massachusetts. Ca persoană, Goleman este suplu şi chipeş, un ascultător avid şi un interlocutor plin de graţie. Deşi unii oameni consideră munca lui ca fiind plină de artificial, prin faptul că învaţă oamenii să îşi suprime sentimentele lor adevărate, Goleman susţine că inteligenţa emoţională şi socială nu pot fi contrafăcute. „Dacă cineva consideră că poate în mod real să imite ceea ce corpul său face în mod natural, se foloseşte de un sistem de circuite care funcţionează mai lent şi cu mai puţină eficienţă”, afirmă Goleman. „Mai bine ai încredere în capacitatea creierului tău de a şti ceea ce face, decât să manipulezi acest proces. Cheia este să te relaxezi şi să fii atent la ceea ce se întâmplă, lăsând sistemul de circuite al corpului să îşi îndeplinească funcţia”.

Inteligenţa emoţională este atât de bine asimilată de psihologia contemporană încât are o abreviere folosită pe scară largă (EI – Emotional Intelligence). Iar ideea datează cel puţin din timpul lui Aristotel, care a provocat omenirea să îşi gestioneze viaţa emoţională într-un mod inteligent, în lucrarea intitulată Etica Nicomahică. Charles Darwin a scris că emoţiile furnizează animalelor semnale pe care acestea le folosesc pentru a comunica, semnale care au o importanţă critică; acei indivizi care nu pot manifesta sau interpreta cu acurateţe emoţiile s-ar putea să nu supravieţuiască.

La dezvoltarea conceptului de inteligenţă emoţională a contribuit şi vechiul prieten şi coleg de la Harvard al lui Goleman, Howard Gardner, a cărui teorie a inteligenţelor multiple recunoştea existenţa inteligenţei „intra-personale” (conştiinţa de sine) şi a inteligenţei „interpersonale” (abilitatea de a îi înţelege pe ceilalţi) ca două capacităţi distincte ale individului. În anii ‘80, mai mulţi cercetători în psihologie au început să folosească termenul de „inteligenţa emoţională” în lucrări publicate; Goleman a întâlnit acest termen în 1990 într-un articol al psihologilor de la Yale, Peter Salovey şi John D. („Jack”) Mayer. Salovey şi Mayer au descoperit că abilitatea unui individ de a analiza în termeni obiectivi pasiunile sale este corelată cu succesul, sau cu ceea ce ei numeau „rezultate pozitive”, în experimentele întreprinse.

Contribuţia lui Goleman la această nouă zonă de cercetare a constat în sinteză: combinarea celor mai recente descoperiri din neuroştiinţă cu înţelegerea unor fenomene ca rezultat al cercetării psihiatrice şi prezentarea acestor elemente de sinteză într-un limbaj laic, accesibil. Cititorii au avut un moment colectiv de revelaţie, ca şi când 5 milioane de minţi au înţeles: „Aha! Deci acesta este motivul pentru care şeful meu, colegii mei, soţul/soţia, copii, vecinii şi eu ne comportăm în acest mod”.

Conform modelului conceput de Goleman, inteligenţa emoţională implică patru competenţe: conştiinţa de sine – abilitatea de a recunoaşte un sentiment atunci când se manifestă; managementul sinelui – menţinerea calmităţii în situaţiile stresante sau nefamiliare; conştiinţa socială – empatie, conştienţă organizaţională şi o orientare către servicii; managementul relaţiilor interumane – comunicarea eficientă cu ceilalţi, influenţarea şi dezvoltarea celor din jur. Fiecare dintre cele patru competenţe derivă din mecanisme neurologice, fiecare distinct de celelalte şi din abilităţile pur cognitive care sunt măsurate de către testele de coeficient de inteligenţă (IQ).

Unii psihologi academicieni dezaprobă opera lui Goleman ca fiind psihologie populară, în special din cauza faptului că cercetarea creierului uman se întinde dincolo concepte precum „atacul la Amygdala”. La menţionarea sintagmei „inteligenţei emoţionale”, o conferinţă scolastică poate izbucni în huiduieli; site-uri întregii sunt dedicate criticii lui Goleman, care este perceput ca auto-promotor. Într-o anumită măsură, această dezaprobare frenetică are legătură şi cu milioanele de dolari pe care Goleman le-a obţinut din vânzarea cărţilor sale, cu mult mai mult decât orice câştig realizat de orice alt cercetător din domeniu. Şi totuşi, psihologii academicieni încep din ce în ce mai mult să recunoască că inteligenţa emoţională poate fi studiată şi măsurată empiric; există o serie de teste psihometrice standardizate, incluzând unul dezvoltat de Salovey şi Mayer, precum şi dezbateri necontenite cu privire la testul cu cea mai mare relevanţă.

Salovey, acum decan la Colegiul Yale, şi Chris Argyris, profesor de psihologie la Universitatea Yale, apreciază opera lui Goleman ca fiind jurnalism ştiinţific credibil şi în acelaşi timp util pentru domeniu ştiinţific. Mayer, în prezent profesor la Universitatea din New Hampshire, este mai critic. Pe site-ul său dedicat inteligenţei emoţionale afirmă că: “dezvoltarea modelului nostru (de către Goleman)… a avut efectul nefericit de a sugera că aproape orice stil sau capacitate umană care nu e legată de IQ e parte din inteligenţa emoţională”. În acelaşi timp, Goleman însuşi suscită critică prin insistenţa cu care afirmă că, deşi maturitatea emoţională nu are o „importanţă” mai mare decât IQ-ul, aceasta este un indiciu mai puternic al competenţei de leadership.

Într-o discuţie informală cu absolvenţii de la John F. Kennedy School of Government de la Harvard, Goleman s-a bucurat de nespusă apreciere până când a pus la îndoială relevanţa scorurilor lor, prezumate a fi extrem de bune, la testul GMAT (abreviere în limba engleză pentru Graduate Management Admission Test), test pe care şcoala îl impune pentru selecţia multor candidaţi la admitere. „Câţi dintre voi cunosc corelaţia dintre scorul vostru la GMAT şi gradul de succes în carieră?” a întrebat Goleman. După o pauză, le-a răspuns: „Este zero”. Când un student din auditoriu a pus la îndoială credibilitatea acestui rezultat, Goleman a continuat argumentând că de fapt a citat dintr-un studiu efectuat la Harvard, unde media la testul GMAT se află în a 90a centilă.

„Testul GMAT este un surogat pentru IQ”, a adăugat Goleman, pentru că măsoară abilităţile analitice. „A fi în a 90a centilă vă plasează din start pe un nivel foarte ridicat din punctul de vedere al carierei”. Dar, după cum a explicat Goleman, oricine altcineva situat pe acelaşi nivel al carierei are abilităţi cognitive similare. „Pe un fundament intelectual distincţia dintre voi este foarte mică. Celelalte aptitudini se dovedesc a conta mai mult pentru succes în lumea reală, pentru că nu a fost exercitată nicio presiune de selecţie asupra lor şi există mai multă variaţie la acest nivel printre colegii voştri.”

Oglinzile maturităţii

Goleman numeşte această dinamică „efectul podelei”. Pe măsură ce indivizi inteligenţi, bine pregătiţi intră în competiţie pentru poziţii de nivel înalt în corporaţii, toţi manifestă aceleaşi calităţi ca punct de plecare în termen de abilităţi cognitive. Numai calităţile emoţionale îi pot diferenţia. Mai mult, niveluri scăzute de empatie şi de management de sine pot trece neobservate în multe organizaţii, până când indivizii care obţin performanţe ridicate lucrând singuri se ridică pe scară ierarhică şi ajung să ocupe poziţii de leadership – iar atunci creează o atmosferă destructivă, care scade performanţa echipei. Astfel, în companiile care activează în domeniul tehnologiilor avansate, Goleman remarcă faptul că programatori de succes deseori ezită atunci când li se cere să conducă echipe de dezvoltare a produselor. „Această situaţie prevalează şi în presă”, adaugă Goleman, amintindu-şi de reporteri câştigători de premii Pulitzer, care, promovaţi pe poziţia de editori, au avut performanţe jalnice. În mediul academic, echivalentul ar consta într-un cercetător care nu poate rezista la presiunea venită din partea solicitărilor sociale pe care le implică poziţia de şef de departament; la nivelul corporatist, un exemplu ar fi un individ de succes în vânzări, care dezamăgeşte ca vice-preşedinte pe vânzări.

Din fericire, spune Goleman, inteligenţa emoţională se poate învăţa. (Acest aspect o diferenţiază faţă de IQ, care este considerat a fi static în oameni de la naştere). Un individ poate dobândi competenţă, stabilitate, stăpânire de sine pe parcursul timpului; primul pas este să fie atent, în mod regulat, la subtilităţile latente din conversaţia obişnuită. De aici derivă valoarea consultanţilor în „coaching”-ul managerilor, care pot acţiona ca oglinzi şi pot dezvolta conştienţă emoţională şi socială.

Valoarea economică a acestui tip de dezvoltare personală este susţinută de un volum mare şi în creştere de studii şi cercetări. Vanessa Urch Druskat, profesor–asociat de comportament organizaţional şi de management la Şcoala de Afaceri şi Economie Whittemore din cadrul Universităţii din New Hampshire, a revizuit mai mult de 200 de dizertaţii de doctorat şi 30 de articole care abordau acest subiect. „În mod copleşitor, acestea ne spun că inteligenţa emoţională este corelată cu performanţa”, afirmă ea. „Această concluzie este reafirmată de fiecare dată”.

Din nefericire, continuă Druskat, beneficiile pe termen lung ale inteligenţei emoţionale sunt de multe ori subminate de realităţile din mediul corporatist, realităţi precum rotaţia managerilor. Într-un proiect, a petrecut doi ani ajutând o companie din domeniul produselor de consum să îşi îmbunătăţească performaţa lucrului în echipă. „Dar apoi a urmat o schimbare la nivelul managementul executiv, câţiva oameni cheie au fost disponibilizaţi, şi ulterior nu s-a mai continuat ce am început”, afirmă ea. Într-adevăr, scepticii argumentează că, deşi inteligenţa emoţională contează, dezvoltarea acesteia va fi întotdeauna împiedicată de organizaţiile moderne. „Un aspect la care Goleman nu se referă este acela că cei mai mulţi oameni, odată ajunşi într-o poziţie ierarhică superioară, rămân fără inteligenţa emoţională,” afirmă Robert I. Sutton, profesor de comportament organizaţional la Şcoala Doctorală de Afaceri din cadrul Universităţii Stanford şi autor al lucrării intitulate Regula de a nu fi ticălos: Construirea unui loc de muncă civilizat şi supravieţuirea într-unul care nu este (editată de Warner Business Books, 2007). „Aceşti oameni încep să se concentreze mai mult pe satisfacerea nevoilor proprii si mai puţin pe satisfacerea nevoilor altora, comportându-se ca şi cum regulile nu li se aplică şi lor.”

Contraargumentul adus de Goleman şi colegii lui este că însuşirea inteligenţei emoţionale de către indivizi se reflectă pănă la urmă în schimbări la nivelul culturii corporatiste. „Se întâmplă peste tot,” spune Richard Boyatzis, profesor de comportament organizaţional la Şcoala de Management Weatherhead din cadrul Universităţii Case Western Reserve şi coautor, împreună cu Goleman şi Annie McKee, al cărţii intitulate Leadership primar. „Deşi nu multe companii ar declara că îşi instruiesc angajaţii în legătură cu inteligenţa emoţională, la întrebarea dacă promovează sau monitorizează empatia, munca în echipă sau crearea de relaţii, toate răspund afirmativ, argumentând că acest lucru a devenit universal.”

Odiseea unui participant–observator

Dan Goleman şi-a dat seama de valoarea inteligenţei sociale în prima parte a vieţii sale. S-a născut in 1946 şi a crescut într-o familie de evrei intelectuali în Stockton, un orăşel agricol din Valea Centrală a Californiei. Ambii parinţi au fost profesori la Univiersitatea Pacificului: mama preda sociologia, iar tatăl, umanistica. (Unul dintre studenţii tatălui său, reprezentantul muzicii jazz, Dave Brubeck, a scris un oratoriu în onoarea bătrânului Goleman.) Daniel a crescut simţindu-se ca un participant–observator în oraşul său. „Eram singurul copil cu multe cărţi acasă,” îşi aminteşte el. Totuşi, a fost destul de popular în timpul liceului pentru a fi ales preşedinte al Corpului studenţilor, poziţie care l-a ajutat să obţină o bursă la Colegiul Amherst. Apoi, o echipă din cadrul Fundaţiei Ford i-a făcut posibilă înscrierea la Harvard pentru un master în psihologie. Aici, mentorul şi, pentru un timp, gazda sa, a fost David McClelland, autorul lucrării intitulate Societatea în dezvoltare (editată de Van Nostrand, 1961) şi poate primul autor care a susţinut că performanţa unei cariere profesionale nu se bazează numai pe logică şi analiză, ci şi pe un ansamblu de abilităţi. (Lucrarea originală a lui McClelland despre competenţe a condus la elaborarea unei mari părţi a metodologiei evaluărilor, şi aprecierilor profesionale folosite astăzi de corporaţii.) Conacul lui McClelland din Cambridge era cunoscut pentru petrecerile zgomotoase şi târzii, iar Goleman a legat pe atunci prietenii dintre cele mai strânse.

În timp ce studia la Harvard, spre sfârşitul anilor ‘60, Goleman a început să practice meditaţia transcendentală şi a petrecut un an în India, studiind alături de învăţaţi budişti. Teza sa de doctorat a avut ca temă meditaţia, la fel ca prima sa carte, Mintea meditativă: Varietăţi ale experienţei meditative (editura St. Martin’s Press, 1988). De atunci a scris două lucrări cuprinzând dialoguri între oameni de ştiinţă şi Dalai Lama. „Mi-am dat seama că există nişte sisteme elaborate de psihologie, unele dintre ele vechi de milenii,” spune Goleman. „Am vrut să atrag atenţia asupra acestor sisteme din Est şi am pariat că vor avea un impact important asupra psihologiei vestice, dar era prea devreme.”

Cei de la Facultatea de Psihologie Harvard nu au fost impresionaţi, drept care i-au oferit lui Goleman posibilitatea de a preda fără funcţie. Frustrat, acesta a plecat pentru a se alătura echipei de la revista Psychology Today. Aici, munca sa a intrat in atenţia unui redactor de ştiinţă de la New York Times. Astfel, Goleman a publicat peste 500 de articole despre psihologie în The Times între anii 1984 şi 1996, adesea cu accent pe locul de muncă. Unul dintre primele articole, publicat la 31 ianuarie 1984, a fost intitulat Şeful, văzut ca cel mai bun amortizor împotriva stresului. Însă echipa de la The Times, la fel ca cei de la Harvard, nu i-a oferit niciodată o pozitie în cadrul redacţiei, iar când a scris un articol substanţial pentru un număr de duminică al revistei, acesta nu a fost publicat. Apoi a fost publicată cartea sa, el a apărut pe coperta revistei Time, şi vânzările au explodat.

Succesul brusc al lucrării Inteligenţa emoţională a schimbat vieţile celor implicaţi, chiar şi ale oamenilor a căror muncă Goleman a descris-o succint în carte. Howard Gardner era cunoscut în cercurile academice, dar nu era obişnuit să poarte conversaţii telefonice cu moderatori de talk-show-uri. Peter Salovez şi Jack Mayer au observat că atenţia bruscă acordată muncii lor a adus un amestec de apreciere şi respingere. Odată cu apariţia acestei mici industrii a consultanţilor şi pregătitorilor în inteligenţa emoţională (aşa cum înşişi se numeau), cercetătorii care au introdus pentru prima dată acest termen au ajuns gardienii credibilităţii sale.

“Începuseră să apară mijloace rudimentare de măsurare a inteligenţei emoţionale, dar care, evident, nu erau exacte,” spune Selovey. „Când am observat că unele lucrări, nedemonstrate în totalitate, au început să fie folosite de oameni de ştiinţă, ne-am alarmat. Aşa că ne-am implicat în dezvoltarea unor studii psihometrice testate ştiinţific, pentru măsurarea inteligenţei emoţionale.” Acest lucru a condus la reconsiderarea însuşirii inteligenţei emoţionale de a fi măsurabilă.

Între timp, Goleman a renunţat să mai scrie pentru New York Times, pentru a se concentra asupra unor cărţi şi asupra înfiinţării în asociere a unei noi organizaţii de cercetare: Consorţiul pentru Cercetarea Inteligenţei Emoţionale în Cadrul Organizaţiilor (CREIO – abrevierea în limba engleză pentru The Consortium for Research on Emotional Inteligence in Organisations).

Treptat, Gloeman şi-a largit aria de interese pentru a acoperi concepte mai largi ale inteligenţei emoţionale – la început la nivel de organizaţii şi comunităţi, iar apoi la nivelul întregii societăţi. Este în special preocupat de domeniul dezvoltării copiilor şi de modalităţile de influenţare a şcolii. La o adunarea a elevilor şcolii Kennedy, a fost întrebat de ce, adesea, oamenii par să îşi piardă empatia şi compasiunea atunci când ajung în poziţii de conducere. Goleman a spus ca aceşti oameni pur şi simplu nu au dobândit niciodată inteligenţa emoţonală excepţională de care au nevoie marii lideri. „Aş renunţa la actualii conducători şi aş începe cu copiii,” a adăugat el. „Adevărata fereastră de oportunitate pentru aceste abilităţi există în primii 20 de ani de viaţă.”

În afară de CREIO, Goleman este co-fondator al Asociaţiei pentru Învăţarea Academică, Socială şi Emoţională (CASEL – abrevierea în limba engleză pentru The Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning), care se adresează copiilor, de la preşcolari la liceeni. Într-un proiect de meta-analiză publicat recent, CASEL, cu sediul în cadrul Universităţii Illinois, din Chicago, a descoperit că tinerii care au participat la programe extraşcolare de „învăţare socială şi emoţională” (SEL – social and emotional learning) au inregistrat progrese semnificative în ceea ce priveşte prezenţa şi comportamentul la ore. Elevii din clasele liceale mari au luat note cu 15% mai mari la teste ca urmare a programelor SEL, ceea ce reprezintă o creştere mai mare faţă de rezultate obşinute în urma meditaţiilor.

„SEL ajută copiii să îşi stăpânească emoţiile, aşa încât să aibă o stare ideală pentru învăţat,” spune Goleman. „De aceea, Singapore a făcut programele SEL obligatorii. Singapore este de fapt o corporaţie deghizată într-o ţară care, prin acestă pregătire, caută îmbunătăţirea capitalului uman.” Goleman arată că programele SEL sunt oferite acum în New York şi Illinois şi că mai multe alte state consideră utilă implementarea acestor programe. El adaugă zâmbind, că de când preşedintele CASEL, Timothy Shriver, este cumnatul guvernatorului Arnold Schwarzenegger, sunt şanse mari ca statul California să adopte pregătirea SEL obligatorie.

Compania transparentă

Cartea lui Goleman publicată în 2006, intitulată Inteligenţa socială, s-a folosit de progresele studiilor asupra creierului pentru a extinde această temă de la neuroştiinţa emoţiilor personale la interacţiuni complexe între oameni. Lucrarea descrie fenomene intrigante, cum este cel al „neuronilor în oglindă”. Aceştia sunt neuroni puternic specializaţi din creier, care induc oamenilor atitudinile şi stările celor din jur – de exemplu, semnalizarea către cuplu a momentului potrivit pentru primul sărut.

Conexiunea dintre legătura socială şi răspunsul neuronal este acum vizibilă prin prisma noilor tehnologii, în special a imaginilor cu rezonanţă magnetică funcţională (FMRI – functional magnetic resonance imaging). Prin această tehnologie pot fi văzute imagini în timp real ale creierului atunci când oamenii interacţionează unul cu altul. Aceste imagini dezvăluie o reţea desăvârşită de circuite destinate interacţiunilor sociale, de multe ori spontane şi nonverbale. Cum spune Goleman, „suntem programaţi să interacţionăm”, fapt care are implicaţii profunde în cadrul relaţiilor personale şi profesionale. În ceea ce priveşe inteligenţa emoţională, cel mai profund efect îl poate avea plasticitatea: cu atenţie sporită asupra conştienţei de sine, oamenii pot învăţa să îşi dezvolte abilităţi sociale superioare, iar modelele neuronale se vor ajusta corespunzător.

Cu alte cuvinte, pentru a-şi îmbunătăţi inteligenţa socială şi emoţională oamenii trebuie să cultive integritatea mentală – să devină în mod intenţionat conştienţi de gânduri şi acţiuni, în special la momentul prezent. Multe practici de integritate mentală implică o formă sau alta de meditaţie, iar Goleman nu şi-a pierdut niciodată interesul pentru acest domeniu. Deşi nu se consideră budist, se aşează în fiecare zi într-o poziţie budistă, tibetană de meditaţie. În casa sa din Berkshire, el a construit o replică a unei ceainării japoneze la capătul de sus al unor scări din piatră. În plus, alături de soţia sa Tara, conduce workshop-uri bazate pe cartea acesteia, intitulată Alchimia emoţională: Cum poate mintea vindeca inima (editura Harmonz Books, 2001).

„Există o legătură clară între dezvoltarea meditativă a lui Dan şi lucrurile despre care scrie,” spune prietenul său Jon Kabat-Zinn, directorul Centrului de integritate mentală în medicină, sănătate şi societate, de la Universitatea de medicină a statului Massachusetts, şi autor al lucrării intitulate Venindu-ne în fire: Vindecându-ne pe noi şi lumea intreagă prin integritate mentală (editura Hyperion, 2005). „Este capabil să învie aceste probleme şi să le normalizeze, astfel încât oamenii să nu trebuiască sa facă legături culturale pentru care nu sunt pregătiţi.”

Pentru Goleman, meditaţia este pur şi simplu o formă de pregătire pentru conştiinţa de sine. „Directorii care iau cele mai bune decizii,” spune el „sunt aceia care petrec o parte din timp singuri, reflectând, chiar dacă acest lucru înseamnă să îşi conducă Harley-urile. Meditaţia îi ajută pe oameni să intre într-o stare în care procesarea subconştientă a informaţiei, care reprezintă cea mai mare parte a minţii, să ajungă la suprafaţă şi să aducă acel «aha!» referitor la deciziile care înainte se aflau în cumpănă. Personal, am găsit acest fapt foarte ajutător.”

Cartea la care Goleman lucrează reflectă fascinaţia sa curentă despre ceea ce el numeşte „capitalism compasional” sau „noua transparenţă.” „În prezent, atunci când cumpărăm un produs, nu avem nicio idee despre consecinţele fabricării sale asupra planetei, sănătăţii publice, sau oamenilor de peste tot,” spune el. „Dar acest fapt se va schimba.” În ultimul deceniu, companiile care poluează sau angajază copii au găsit documentaţie şi comentarii acuzatoare despre aceste nereguli pe site-urile activiştilor şi organizaţiilor nonguvernamentale. Substanţa acestor acuzaţii variază şi poate fi subiect de interpretare, iar compania, în final, poate să fie sau nu reabilitată. Însă vizibilitatea acestor activităţi, ascunse în trecut, şi a efectelor pe termen lung asupra sănătăţii creşte, iar pe măsură ce oamenii de peste tot se obişnuiesc cu acest tip de informaţie, răspunsul corporaţiilor la problemele sociale şi de sănătate va trece de la departamentul de relaţii publice la strategia centrală.

Goleman menţionează că „piaţa nu este sincronizată cu progresul medicinei în ceea ce priveşte evaluarea hazardelor.” El arată, de exemplu, spre abundenţa datelor referitoare la efectele adverse asupra sănătăţii ale expunerii regulate la substanţe chimice conţinute de produse cu întrebuinţare zilnică. „Când Oprah Winfrey va aduce în atenţie prin intermediul emisiunii 60 Minutes aceste pericole, vom vedea o alarmare burscă a consumatorilor – mărci de succes îşi vor pierde prestigiul, iar piaţa va suferi schimbări majore.”

Treptat, liderii corporaţiilor vor ajunge să realizeze că impactul activităţilor lor – asupra planetei, oamenilor şi economiei – este vizibil. „Nu este vorba numai de emisiile de dioxid de carbon, ci despre fiecare resursă folosită; despre extracţia, procesarea, consumarea şi efectele deşeurilor provenite din aceste resurse,” spune Goleman. „Companiile vor trebui sa ia decizii strategice bazate pe prezumţia că oamenii vor cunoaşte efectele tuturor acţiunilor lor.”

Goleman prezice că acele companii care înţeleg aceste evoluţii, le vor orienta în avantajul lor, prin folosirea tehnologiei în scopul conştientizării operaţiunilor proprii cu o acureteţe mai mare ca oricând. De exemplu, pe măsură ce tehnologia identificării frecvenţelor radio (RFID – radio frequency identification) va ajuta producătorii să îşi localizeze produsele în orice parte a lanţului valoric, inclusiv în casele clienţilor, informaţiile obţinute despre consumatori vor avea o valoare imensă. Nu numai că producătorii vor avea şansa să devină marketeri mai eficienţi, dar vor fi ridicate probleme etice legate de valoarea produselor lor la nivelul întregii societăţi. Acest fapt, la rândul său, va necesita folosirea inteligenţei emoţionale de către directorii executivi care vor să realizeze această tranziţie. În final, s-ar putea să fie chiar inteligenţa emoţională cea care îi va inzestra pe oamenii de afaceri cu stăpânirea de sine, transparenţa şi compasiunea necesare îmbinării ambiţiilor personale cu dorinţa de a servi întreaga lume. S-ar putea să nu înţelegem întrutotul provocările cu care se vor confrunta companiile în următoarele decenii, dar dacă Goleman are dreptate, liderii corporaţiilor vor dori să acumuleze, pe lângă bani şi tehnologie, rezerve proprii de maturitate şi conştienţă.

Daniel Goleman

Psiholog de renume mondial, ține prelegeri grupurilor profiesionale şi de business şi în campusuri universitare.

În 1995 a publicat cartea Inteligența Emoțională ce s-a aflat în topul best-seller-urilor The New York Times timp de mai bine de un an şi jumătate.

Cu peste 5 milioane de copii vândute în peste 30 de limbi, cartea sa a devenit un succes pe plan mondial.

Lawrence M. Fisher

Director la Kraemer Fisher LLC, o corporație din San Francisco, cu activitate de consultanță în domeniul ştiințelor naturale.

Editor–partener al publicației strategy + business, a publicat timp de 15 ani articole pe teme de tehnologie pentru The New York Times.

Reprinted with permission from strategy+business, published by Booz & Company.
www.strategy-business.com

Traducere: Sorin Bădulescu
Revizuire: Vigi-Bogdan Radu
Vulpoi&Toader Management