Head Hunting:
Un lung şir de discuții

inteviu cu: George Butunoiu, Executive Search Consultant

Activitatea de Executive Search este, de fapt, un lung şir de discuţii: discuţi cu unii şi cu alţii ca să-ţi dea informaţii despre cei mai buni oameni dintr-un anumit domeniu, discuţi cu acei oameni ca să vezi dacă sunt buni şi dacă sunt interesaţi, discuţi cu clientul despre ce ai discutat cu candidaţii, discuţi cu candidaţii despre ce ai discutat cu clientul, îi pui în contact, ca să discute între ei, apoi o iei de la capăt; discuţi cu candidatul despre ce a discutat cu clientul, şi invers, discuţi cu oamenii care pot să-ţi dea referinţe, le discuţi, apoi, cu clientul (câteodată şi cu candidatul), clientul discută, apoi, din nou cu candidatul, şi tot aşa...

George Butunoiu este un head hunter. Ce va face în 2009?

Da, recrutez directori pentru toate domeniile. În ultimii ani am recrutat mai mult pe banking, servicii financiare şi real estate, însă acum, cu criza asta, se vor schimba multe lucruri.

Mă aştept să scadă foarte mult cererile de recrutare în 2009 şi noi vom fi afectaţi direct, la fel ca şi toate celelalte firme de recrutare.

În 1998, când a mai fost o recesiune accentuată în România, mai multe firme de recrutare au dispărut cu totul iar celelalte şi-au redus tarifele, unele cu peste 50%. De exemplu, o firmă internaţională care intrase în România cu câţiva ani înainte şi care avea tariful minim de 15.000 Euro/recrutare a făcut ultima recrutare, în 1998, cu 4.000 Euro, înainte de a pleca de tot din România.

Noi nu intenţionăm să reducem tarifele, preferăm să ne odihnim când vom avea mult mai puţini clienţi; putem rezista şi un an fără clienţi.

Ce diferenţiază activitatea dvs. de activitatea celorlalţi? Care ar fi avantajele competitive de care dispuneţi?

În head-hunting (ca şi în toată recrutarea, de altfel) trei capabilitaţi principale îţi pot asigura succesul:

- capacitatea de a identifica cei mai buni candidaţi pe pieţele pe care cauţi: cine sunt, unde lucrează, ce se spune despre ei etc.;

- capacitatea de a-i întâlni, de a-i face să vină să se întâlnească cu tine (sau, foarte rar, de a te duce tu la ei);

- capacitatea de a-i evalua.

Sa le luăm pe rând. Capacitatea de a identifica pe cei mai buni candidaţi se referă, presupun, la abilitatea de a te informa, la “talentul” de a cunoaşte şi a fi cunoscut.

În primul caz, evident, totul depinde de accesul la informaţii. Cu cât cunoşti mai mulţi oameni-cheie, în poziţii-cheie, şi care să te cunoască, la rândul lor, încât să aibă încredere (şi interes, nu în ultimul rând) să ţi le dea (informaţiile), cu atât ai un avantaj competitiv mai mare faţă de concurenţi. De cele mai multe ori, vechimea pe piaţă e unul dintre factorii decisivi.

În cei 16 ani de când fac executive search i-am cunoscut personal pe foarte mulţi dintre oamenii importanţi din aproape toate domeniile de activitate, pe unii dintre ei chiar de la începutul activităţii lor de business. Cei mai mulţi fiind de vârste apropiate de a mea, am ajuns să ne şi împrietenim, aşa că, acum, îmi este destul de greu să mai disociez relaţiile personale de cele strict de business.

Cred că nu sunt multe firme importante în care să nu cunosc personal pe unul sau mai mulţi dintre manageri şi pot afla informaţii despre aproape oricine. Chiar dacă nu cunosc personal pe acel om, aproape sigur ştiu pe cineva care e în apropierea lui sau care poate să ajungă la el şi să-mi dea informaţii sau să mă pună în legatură directă cu el.

Cea de-a doua capabilitate amintită nu depide exclusiv de interesul unora de a-şi schimba locul de muncă?

Să găseşti informaţiile relevante despre orice persoană nu e tocmai uşor, însă să-i faci pe oamenii cei mai importanţi din businessul românesc să vină să se întâlnească cu tine e şi mai greu. În primul rând, e vorba de orgoliu, şi asta e uşor de înţeles. În al doilea rând, e vorba de timp.

Dacă vis-à-vis de prima capabilitate este vorba de câţi oameni importanţi cunosc eu, aici e important cât de mulţi sunt cei care au auzit de mine şi ştiu despre ce e vorba când îi sună cineva (chiar eu sau altcineva de la mine) ca să îi invite la o întâlnire cu mine.

Evident, factorul cheie de succes în cazul acesta e interesul pe care îl are omul respectiv să se întâlnească cu mine. În primul rând, ştie că la mine “ajung” multe posturi mari, care l-ar putea interesa în mod direct. În al doilea rând, chiar dacă nu are de gând să se mute la altă firmă, vine să mă cunoască şi să stea de vorbă cu mine deoarece o relaţie bună cu mine poate să fie folositoare la un moment dat, nu se ştie unde şi cum…

Câteodată vin să mă întâlnească şi oameni care chiar nu au vreun interes profesional, însă au citit câte ceva scris de mine care li s-a părut interesant şi vor să discute cu mine. Asta mă bucură cel mai tare. Sunt puţini cei care refuză să se întâlnească cu mine.

Paradoxal, nu sunt cei cu poziţiile cele mai mari, ci cei de pe cele mai mici. Nu mi s-a întâmplat aproape niciodată să-mi spună vreun preşedinte de companie sau vreun director general că nu vrea să se întâlnească cu mine, însă s-a întâmplat de mai multe ori ca un auditor sau un IT-ist să nu vrea să vină. Nu îi includ aici pe cei care nu mă suferă, sau chiar mă urăsc, din diferite motive; de exemplu, am aflat că o doamnă nu a vrut să se întâlnească cu mine pentru că, în urmă cu mai mulţi ani, nu l-am prezentat pe soţul ei unui client pentru un post important, deşi el se credea foarte îndreptăţit să ajungă acolo.

Capacitatea de a evalua – a treia capabilitate – nu se confundă, de fapt, cu ştiinţa de a aplica tehnicile din domeniu?

Să evaluezi proaspeţi absolvenţi sau tineri angajaţi nu e un lucru foarte complicat, însă să evaluezi manageri cu poziţii importante, trecuţi prin viaţă şi “unşi cu toate alifiile” nu e tocmai la îndemâna oricui. Cei care sunt foarte buni, carismatici, ştiu foarte bine să ascundă ce nu vor să te lase să ştii şi să te facă să crezi ce au ei interes să crezi. Câteodată îmi dau seama când fac asta, câteodată nu, aşa că, întotdeauna, evaluarea se bazează cel mai mult pe referinţele pe care le obţinem de la cei care îi cunosc bine pe oamenii respectivi: foşti colegi, şefi, subordonaţi, clienţi etc.

Aici intervine, din nou, capacitatea recruiterului de a avea acces la persoane care pot da informaţii relevante. Dacă cel căruia îi ceri nişte referinţe nu te cunoaşte, atunci poţi fi sigur că îţi dă nişte informaţii pozitive sau neutre. Or, pe mine mă interesează numai referinţele negative, tot ce e “de bine” ştiu deja, mi le spune chiar candidatul respectiv. Ca să afli lucrurile negative despre cineva trebuie ca acela care ţi le dă să te cunoască bine şi să aibă încredere că nu îl pui într-o situaţie delicată fără ştirea lui. Ăsta e unul dintre cele mai importante avantaje competitive ale mele faţă de alţi recruiteri: eu pot afla ce lucruri rele a făcut un candidat, pe când mulţi dintre ei nu pot.

Care dintre cele trei capabilităţi amintite este mai importantă în obţinerea succesului în recrutare?

Ponderile celor trei activităţi în succesul recrutării (identificarea candidaţilor, întâlnirea şi evaluarea lor) sunt diferite în funcţie de ţară, de context economic etc. De exemplu, în ţările în care sursele de informaţii sunt mai abundente şi mai bine structurate identificarea candidaţilor e mai uşoară şi poate fi făcută şi de către recruiteri mai tineri şi cu mai puţine relaţii.

În perioade de recesiune economică, atunci când sunt foarte mulţi candidaţi buni pe piaţă, vin ei singuri la tine şi ai de unde alege; ca atare, există premisa ca recruiterul se concentrează mai mult pe evaluarea acestora.

În perioade de creştere economică (asociată, aproape întotdeauna, cu penuria de personal), aşa cum a fost în România în ultimii ani, cele mai multe resurse ale unei firme de executive serach trebuie să meargă către identificarea candidaţilor potenţiali şi întâlnirea lor. Dacă, după multe săptămâni sau chiar luni de căutari, abia reuşeşti să găseşti unul sau doi candidaţi acceptabili, evaluarea lor îţi consumă, poate, doar 10% din resurse, restul se duc către activităţi legate de sourcing.

Conduceţi o firmă de “executive search”. Sunteţi, deci, în măsură să ne detaliaţi ce diferenţiază o astfel de firmă de o firmă de recrutare de personal.

Multe firme de recrutare ar vrea să fie firme de “executive search” (E.S.) pentru că aici se câştigă mai mulţi bani şi mai uşor, însă nu e suficient să spui că eşti o astfel de firmă ca să fii şi considerat ca atare. Diferenţele dintre firmele de recrutare şi cele de executive search (head-hunting) constau, în primul rând, în felul în care fac sourcingul (identificare) şi abordarea candidaţilor: firmele de recrutare folosesc toate metodele la îndemână (anunţuri în presă şi pe Internet, abordarea directă, job fairs etc.) pe când o firmă de E.S. foloseşte exclusiv abordarea directă.

Firmele de E.S. mai sunt numite, neoficial, şi de head-hunting (H.H.), însă unii folosesc cei doi termeni (E.S. şi H.H.) cu sensuri puţin diferite. Head-hunting şi executive search (de multe ori se mai numeşte şi direct search) înseamnă acelaşi lucru, doar că head-hunting-ul e termenul “neoficial” pentru executive search şi nu prea se foloseşte în prezentările oficiale. Practic, firmele de executive search (direct search/head-hunting) se autoclasifică astfel şi ferească Domnul să spui uneia că e firmă de recrutare, că sare în sus.

Spus puţin altfel, aproape toate firmele de recrutare fac şi executive search (recrutări de poziţii de conducere prin abordare directă, fără anunţuri – direct search), dar nu şi invers: o firmă de executive search care încalcă una dintre următoarele reguli se exclude automat din categoria head hunterilor:

- recrutează numai poziţii de conducere sau pentru joburi foarte specializate;

- nu foloseşte niciodată anunţurile în presă (foloseşte exclusiv direct search – abordarea directă);

- nu acceptă “success fee”, adică primeşte întotdeauna un avans (retainer) pentru misiunile de recrutare (de aceea E.S. se mai numeşte şi retained search);

- nu acceptă o recrutare pentru care nu are exclusivitate.

Dacă o firmă nu îndeplineşte simultan TOATE criteriile de mai sus nu poate fi considerată o firmă de E.S., ci e una de recrutare care face şi recrutări pentru poziţii de top prin metode specifice E.S..

Oarecum neoficial, şi tariful se numără printre criteriile prin care firmele de executive search se diferenţiază de firmele de recrutare. Teoretic e posibil ca o firmă de executive search să ceară un tarif de 5.000 Euro pentru o recrutare, însă e greu de crezut că şi-ar putea acoperi cheltuielile cu banii ăştia şi că ar fi considerată, chiar de către clienţi, o firmă de executive search.

În România “pragul psihologic” e pe undeva pe la 10.000 Euro, în Austria cam 15-18.000, iar în ţările cele mai bogate (USA, UK etc.) de peste 20-25.000. Deci, o firmă îşi poate spune că e de executive search dacă face EXCLUSIV executive search (direct search), nu doar din când în când.

Legat de head-hunting (în franceză: chasseurs de têtes), unii se încăpăţânează să spună head-hunting numai situaţiei (absolut rarisime) când clientul îţi arată cu degetul pe omul pe care îl vrea, dar, din diferite motive, nu vrea să-l contacteze singur şi preferă să dea o grămadă de bani unui head-hunter ca să o facă. Sunt foarte puţini, însă, cei care fac această diferenţiere, aşa că executive search, direct search şi head-hunting pot fi considerate, fără probleme, acelaşi lucru.

Cum puţine firme ajung la statutul exclusivist de executive search, multe îşi fac şi o a doua firmă, de recrutare, cu nume diferit (şi eu am avut, mai mulţi ani, două firme: una de recrutare şi alta de executive search care lucrau în paralel): când au o recrutare pentru o poziţie de conducere, pentru care foloseşte direct search, o trece pe firma de executive search, iar când au o recrutare mai mititică, pentru care e nevoie de anunţuri, de exemplu, sau pentru care clientul nu vrea să îi dea exclusivitatea sau retainer, o trece pe firma de recrutare, ca să nu o piardă...

O diferenţiere este dată, aşa cum aţi menţionat, şi de tarifele practicate. Care ar fi acestea în cazul George Butunoiu Ltd?

Noi suntem o firmă de E.S., conform definiţiei de mai sus, şi tariful nostru minim este de 12.000 Euro/recrutare. Intenţionam să mărim tariful minim la 15.000 Euro/recrutare începând din ianuarie, însă, cu criza asta, nu mai avem nicio şansă... Ar fi de mirare dacă vom reuşi să păstrăm şi tariful minim actual!

Evident că pentru aceste tarife “beneficiarul” are un nivel ridicat al aşteptărilor. Aşteptări care se rezumă practic la găsirea unei persoane care să corespundă unui set complex de cerinţe, nu numai profesionale. Cum acţionaţi în acest context?

Spre deosebire de activitatea dintr-o firmă de recrutare, în E.S. e mult mai simplu: întâlnirile cu candidaţii (noi nu folosim niciodată termenul de interviu) sunt mult mai degajate, informale, uneori au loc la restaurant, la o cafenea, în locuri în care se face, de obicei, business networking (socializare).

O firmă de E.S. nu foloseşte niciodată teste, ar fi şi bizar să-i dai unui director de bancă sau unui preşedinte de companie să pună cruciuliţe pe hârtie – nici nu ar accepta aşa ceva, de altfel. Head-hunterii se concentrează mai mult pe evaluarea personalităţii interlocutorului, pe evaluarea profilului său managerial, pe interesul său faţă de compania şi de jobul propus şi mai puţin pe evaluarea competenţelor tehnice.

Şi asta, din mai multe motive.H.H.-ul nu poate fi atât de specializat încât să evalueze specialiştii de top din fiecare domeniu şi clientul oricum face această evaluare. În cazul unui astfel de candidat, cele mai bune garanţii sunt evoluţia sa constantă, pe mulţi ani sau zeci de ani, către un job de top în firme recunoscute ca fiind de top, la rândul lor, şi referinţele pe care le obţinem despre respectivul candidat.

Candidaţii de top sunt oameni care ştiu, de regulă, să se prezinte foarte bine, să te lase să vezi doar ceea ce au ei interes să vezi şi să ascundă ce au de ascuns. Dacă nu ar fi capabili de asta cu greu ar putea fi justificată ascensiunea lor până la acele niveluri. Aşa că, uneori, candidaţi fără prea mare valoare profesională, fără caracter sau hoţi de-a binelea pot ajunge să convingă pe oricine şi să pară la fel de buni, dacă nu chiar mai buni decât candidaţii într-adevăr valoroşi.

Aţi amintit de referinţele obţinute despre candidaţi. Ce rol joacă acestea, sau mai bine zis evaluarea acestora, în procesul de alegere a unui candidat?

Verificarea referinţelor este crucială în E.S.. Noi verificăm referinţele cu multă atenţie şi încercăm să nu ne lăsăm influenţaţi de impresia bună pe care a lăsat-o candidatul la întâlnirea cu noi. Aici se face diferenţa dintre firmele mici şi cele mari de E.S., între cele care au mai mult succes şi cele care au mai puţin.

Referinţele trebuie cerute de la persoane pe care H.H.-ul le cunoaşte personal şi, pe cât posibil, cu care are relaţii personale. Dacă suni pe un necunoscut şi-i ceri referinţe, sunt 99% şanse ca aceste referinţe să fie pozitive sau neutre. Or, pe noi ne interesează întotdeauna să aflăm LUCRURILE NEGATIVE despre respectivul candidat, pentru că astea sunt eliminatorii (pe cele pozitive ni le spune candidatul singur). Deci, cu cât eu cunosc personal mai mulţi oameni care pot să-mi dea referinţe despre cineva (foşti colegi, şefi, subordonaţi, clienţi etc.) cu atât am mai multe şanse să-i fac un portret exact candidatului respectiv.

Pentru posturile de conducere evaluarea profilului moral al candidatului e de cea mai mare importanţă. Or, puţină lume ştie că nu există teste de vreun fel (psihologice sau de altă natură) care să poată să-ţi spună dacă acel om minte sau fură. Aici doar verificarea referinţelor poate face lumină. În cei peste 16 ani de când fac E.S. am întâlnit câteva astfel de cazuri în care oameni care păreau manageri perfecţi erau, de fapt, nişte impostori.

În concluzie, ce este activitatea de E.S.?

Ca să rezum puţin, activitatea de E.S. e, de fapt, un lung şir de discuţii: discuţi cu unii şi cu alţii ca să-ţi dea informaţii despre cei mai buni oameni dintr-un anumit domeniu, discuţi cu acei oameni ca să vezi dacă sunt buni şi dacă sunt interesaţi, discuţi cu clientul despre ce ai discutat cu candidaţii, discuţi cu candidaţii despre ce ai discutat cu clientul, îi pui în contact, ca să discute între ei, apoi o iei de la capăt; discuţi cu candidatul despre ce a discutat cu clientul, şi invers, discuţi cu oamenii care pot să-ţi dea referinţe, le discuţi, apoi, cu clientul (câteodată şi cu candidatul), clientul discută, apoi, din nou cu candidatul, şi tot aşa...

Pentru a încheia, care ar fi învăţămintele rezultate din experienţa dvs. şi pe care le-aţi transmite celor implicaţi într-un proces de E.S.?

Observaţiile mele pe care le-aş putea face în legătură cu felul în care fac firmele (patronii şi directorii, de fapt) recrutările pentru poziţiile de conducere ar putea umple, cu siguranţă, paginile unei cărţi! Una dintre concluziile la care am ajuns după atâţia ani este că, în cazul poziţiilor de top management, angajatorii supraestimează importanţa experienţei (de regulă, insistă asupra experienţei identice, adică în exact acelaşi domeniu de activitate şi pe poziţii similare) în detrimentrul personalităţii. Eu le recomand aproape întotdeauna clienţilor mei să fie mult mai atenţi la candidat ca om, din punctul de vedere al personalităţii.

Unui manager inteligent, civilizat, serios, integru, responsabil nu îi e foarte greu, de cele mai multe ori, să treacă de la un domeniu la altul sau de la o poziţie la alta, însă unui mare specialist într-un domeniu oarecare îi e mult mai greu să devină un om inteligent, civilizat şi moral, în caz ca nu e tocmai aşa. Cu cât poziţia e mai înaltă, cu atât activităţile şi responsabilităţile unui manager seamănă între ele, indiferent de domeniul de activitate.

George Butunoiu este numai un head-hunter?

Nu. Eu sunt fizician şi am fost întotdeauna printre cei mai buni la matematică şi la disciplinele foarte abstracte (teoretice) în toate şcolile prin care am trecut. Aşa că pasiunea mea pentru IT a venit în mod natural.

În facultate lucram pe calculatoare mari, pe care le instalai cu macaraua, şi care erau programate cu cartele perforate. În 3 zile am învăţat limbajul de programare Fortran şi în altele câteva am început să fac programe despre care puţini dintre profesori credeau că le-am făcut eu. Până la Revoluţie lucrurile au mai evoluat, au aparut PC-urile, limbaje mai simple de programare etc.

După Revoluţie am făcut de toate: am făcut o revistă, am lucrat la un radio şi când cineva mi-a propus să începem o afacere de software nu am mai stat nicio clipă pe gânduri. Cei de la Ciel, din Franţa, mi-au propus să facem împreună o filială în România. Eu urma să caut o echipa în Bucureşti, să mă ocup de înfiinţarea firmei şi tot ce mai înseamnă demararea unei astfel de afaceri, ei urmând să vină cu tehnologia şi cu modelul de business. În câteva săptămâni am pornit afacerea, care s-a lansat destul de repede şi de bine. Eu eram acţionar minoritar şi mă ocupam de vânzări, de marketing şi de administraţie – practic, de tot ce nu era partea tehnică propriu-zisă. După un an şi ceva, în 1992, mi-am vândut acţiunile şi, cu banii luaţi, am înfiinţat firma de recrutare pe care o am şi acum. Acum îmi pare rău că nu am rămas, în continuare, în IT, cred ca aş fi reuşit să fac ceva de anvergură acolo.

Şi, totuşi, Kazier se prefigurează a fi un proiect de anvergură.

Este o istorie de câţiva ani. Împreună cu un IT-ist foarte pasionat am făcut un software de recrutare performant care ne administrează toată activitatea firmei de recrutare. L-am tot îmbunătăţit, ani de-a rândul, până când am ajuns să nu mai avem nicio foaie de hârtie în firmă, totul fiind automatizat. În felul acesta productivitatea şi controlul au crescut foarte mult.

Într-o zi ne-au sunat unii din Anglia, cea mai importantă firmă care face software de recrutare, ca să ne facă o demonstraţie cu softul lor şi să ne convingă să-l cumpărăm. Am fost curios să văd despre ce e vorba şi, spre marea mea surprindere, am vazut că parcă îmi arătau softul nostru! Aproape tot ce ne arătau ei făcuserăm şi noi. Atunci m-am uitat şi la alte softuri importante pe plan internaţional şi ne-am dat seama că al nostru e comparabil cu cele mai puternice care existau în lume la ora aceea.

Aşa mi-a venit ideea să încerc să-l vând pe al nostru. L-am adaptat şi am început să-l vând. În curând mi-am dat seama că pot să-l vând nu numai la firme de recrutare, ci şi la departamentele de recrutare ale firmelor foarte mari, care au volume însemnate de recrutare.

Apoi, cei care l-au văzut au început să se gândească că ar putea să-l folosească şi în alte departamente, cum ar fi trainingul. Asta m-a făcut să-mi dau seama că, modificând arhitectura programului, ar putea ajunge să fie folosit de către toate firmele de consultanţă, nu numai de firmele de recrutare. Tot extinzându-l, până la urmă am ajuns la concluzia că putem face un software care să administreze întreaga activitate a unei firme de servicii, nu numai a uneia de consultanţă.

Aşa s-a născut Kazier, care este o platformă BPM (business process management), adică o platformă pe baza căreia noi dezvoltăm şi customizăm aplicaţii care modelează şi administrează foarte fidel business-urile celor mai multe firme de servicii: cabinete de avocaţi, consultanţă, asigurări, servicii financiare etc.

Lucrăm de 3 ani la acest soft-ware şi abia acum am reusit să-l terminăm într-o primă versiune completă. Investiţia până în prezent este de peste 600.000 Euro şi vom investi, probabil, cam 400.000 Euro/an mulţi ani de acum înainte pentru dezvoltarea versiunilor următoare, module noi etc.

Până acum am vândut doar modulele de recrutare (la BRD, Unicredit, unor clienţi din Ungaria şi Austria etc.) şi o versiune Beta a sistemului integral Kazier unei firme din Franţa care are filiale în China şi în Tunisia şi la care acum cele 3 filiale lucrează simultan pe Kazier, care e instalat pe un server central în Paris. În viitorul apropiat focusul nostru pentru vânzarea Kazierulu va fi pe firmele de avocaţi (am construit un modul special pentru ele) şi pe bănci (departamentele de creditare, de vânzări, marketing, legal etc.).

Lucraţi cu oamenii. Societatea în care aceştia trăiesc se află în perimetrul preocupărilor dvs.? Cu alte cuvinte, aveţi vocaţia de a vă implica social?

Eu sunt o persoană foarte implicată social, nu pot sta deoparte fără să iau atitudine, fără să mă implic. Încă din vremea studenţiei am fost “certat” cu autorităţile comuniste, şi puţin a lipsit să nu mă dea afară din şcoală sau chiar să mă aresteze. Am avut o opoziţie destul de gălăgioasă şi ostentativă, însă nu am avut curajul să merg până la capăt şi să ies cu o pancartă pe stradă. După Revoluţie la fel, m-am luptat din răsputeri cu noii comunişti, apoi cu minerii şi cu mulţi alţii şi numai dintr-o mare întâmplare am scăpat întreg de la prima mineriadă (doar casa mi-au devastat-o atunci).

De la Revoluţie şi până în prezent am fost tot timpul şocat de atitudinea celor mai mulţi intelectuali care nu numai că nu se implică în politică, dar şi susţin sus şi tare, ori de câte ori au ocazia, că ei sunt apolitici, că nu-i interesează politica şi că ei au alte preocupări mai demne de interes. Să fii apolitic în România în toată această perioadă şi în prezent mi se pare nu numai de un cinism fără margini, ci chiar imoral de-a dreptul.

M-am tot gândit ce s-ar putea face şi, în urmă cu câteva luni, am hotărât, împreună cu un grup de prieteni, şi ei foarte implicaţi civic, să facem o asociaţie (un ONG) care să încurajeze atitudinea şi actiunea civică şi politică a oamenilor, în special a tinerilor. Ideea e simplă, trebuie să-i facem pe oameni să se implice în politică (indiferent unde şi cum), să ia atitudine şi să acţioneze, conform principiilor fiecăruia. Guvernanţii, şi cei actuali, şi cei de dinainte, tocmai pe asta s-au bazat, pe apatia generală.

Şi aşa a apărut Registrul Naţional al Aberaţiilor?

Ne-am gândit la mai multe metode şi instrumente de a ajunge la ce ne-am propus. În primul rând, trebuia să ne facem cunoscuţi, aşa ca ne-am gândit la o metodă care să “prindă” repede – şi la public, şi la presă – şi prin care să-i facem pe oameni să se implice cu ceva, să participe poate chiar fără să-şi dea seama. Aşa am creat Registrul Naţional al Aberaţiilor, care este chiar ceea ce îi spune numele, numai că e o acţiune mult mai serioasă decât pare la prima vedere.

Practic, e un site de internet www.registrul-aberatiilor.ro în care oricine e deranjat de vreuna dintre foarte multele aberaţii care ne înconjoară în viaţă de zi cu zi din România poate intra pe acesta ca să o povestească, să ataşeze fotografii şi documente care să îi convingă pe cei neîncrezători, şi poate, bineînţeles, să comenteze şi să voteze aberaţiile descrise de alţii. Fiind vorba despre Internet, informaţia se poate răspândi cu repeziciune şi cu costuri relativ mici.

Important e să-i facem pe oameni să participe, să scrie despre aberaţii, să ia atitudine, să comenteze şi să trimită informaţia mai departe. Dacă se va întâmpla aşa înseamnă ca ne-am atins primul obiectiv. Următorul ar fi să-i facem pe oameni să facă mai mult decât să stea cu o bere în mână în faţa monitorului, să-i facem să iasă din casă şi să participe la diverse acţiuni; vom discuta despre acestea la vremea lor.

George Butunoiu

• Autor de articole de business, fondator şi membru activ în diferite organizaţii sau proiecte de business, jucător de referinţă pe piaţa românească de consultanţă
• În 1996 s-a alăturat Ward Howell Euroselect, ca Managing Partner al biroului din România iar apoi a devenit Managing Partner al Alexander Hughes Romania. În 2006, şi-a creat propria companie – George Butunoiu ltd. – împreună cu alţi parteneri de afaceri
• Deţine o diplomă în Fizică la Universitatea Bucureşti, master în Administrarea afacerilor la A.S.E. şi master în Managementul resurselor umane la Şcoala de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti. În prezent, îşi pregăteşte lucrarea de doctorat în Ştiinţe sociale şi management la Universitatăţile din Corsica şi Rennes II