Cultura inovației

Cum am construit un motor de creştere organică de prim rang, investind în oameni

În centrul modelului de afaceri al unei companii ar trebui să se afle inovaţia ce remodelează afacerea. Acest lucru presupune nu numai inventarea de produse şi servicii noi, ci mai degrabă abilitatea de a transforma în mod sistematic ideile în oferte noi, care să schimbe contextul întregii afaceri.

Pe masură ce duc la vânzări repetate, aceste oferte modifică piaţa, astfel că organizaţia începe un joc cu totul nou (şi profitabil) la care ceilalţi trebuie să se adapteze. În momentul de faţă, există destui inovatori ce urmăresc o strategie de remodelare a afacerii, incluzând companii de renume ca Procter & Gambe, Nokia, The Legi Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont sau General Electric. Oriunde întâlniţi un flux de produse sau servicii noi demne de luat în seamă, provenind de la o companie, sunt şanse mari ca acea companie să fie un inovator care remodelează afacerea. Ceea ce le permite acestor companii să joace un astfel de rol sunt cultura organizaţională, legăturile sociale, dar şi activităţile de susţinere specifice.

Să considerăm cazul companiei Procter & Gamble. De când A.G. Lafley a devenit director executiv în 2000, liderii din P&G au muncit din greu pentru a pune inovaţia pe calendarul zilnic de activitate, dar şi pentru a dezvolta o cultură a inovaţiei. Lafley şi echipa lui au păstrat esenţa capabilităţii de cercetare şi dezvoltare de la P&G – ingineri de renume, maeştri în ceea ce priveşte tehnologiile centrale, foarte importante pentru afacerile centrate pe produse domestice şi de igienă personală – aducând, în acelaşi timp, angajaţi din afara departamentului de cercetare şi dezvoltare în jocul inovaţiei. Ei au căutat să creeze la nivelul întregii organizaţii un sistem social care să stimuleze deprinderile şi implicarea angajaţilor şi care să le impună un centru de atenţie comun: consumatorul. Fără acest tip de cultură a inovaţiei, o strategie de creştere internă sustenabilă ar fi mult mai greu de realizat.

Am scris în colaborare cu A.G. Lafley lucrarea intitulată “Reconfiguratorul Afacerii: Cum puteţi induce creşterea veniturilor şi a profitului prin inovaţie” (Crown Business, 2008) pentru a arăta cum se poate induce creşterea într-un mod consecvent şi sistematic prin inovaţie orientată spre remodelarea afacerii. Printre factorii critici pe care i-am menţionat în lucrare se numără: punerea accentului pe client; elaborarea unui proces inovator disciplinat, repetabil şi implementabil pe scară largă; crearea de mecanisme organizaţionale şi de finanţare care să sprijine inovaţia; implementarea tipului de conducere necesar unei creşteri accentuate şi profitabile, cât şi reducerii costurilor.

Un aspect în dezvoltarea unei culturi inovaţionale merită mai multă atenţie decât i-am acordat în lucrarea menţionată anterior: elaborarea unui sistem social care să stimuleze apariţia de idei noi şi luarea deciziilor importante. În articolul care urmează, A.G. Lafley explică factorii umani care au dezvoltat inovaţia în cadrul P&G. Ar putea fi considerat „capitolul lipsă” din carte, dar o componentă vitală care nu este întotdeauna evidentă, chiar şi pentru experţi – şi tocmai din cauză că este fundamentală.

Ram Charan

Când am devenit Director Executiv al Procter & Gamble, în 2000, mărcile şi produsele noi pe care le introduceam pe piaţă aveau o rată de succes comercial de 15% până la 20%. Cu alte cuvinte, pentru fiecare şase noi produse, comercializate, unul acoperea investiţia. Aceasta a fost pentru mult timp rata predominantă în industria noastră – bunuri finale pentru consumator. Astăzi, rata de succes a companiei noastre se situează între 50% şi 60%. În jur de jumătate din produsele noi au succes, ceea ce confirmă aşteptările noastre de până acum. Dacă am încerca să creştem această rată, am fi tentaţi să greşim prin precauţie, jucând sigur însă prin inovaţii cu potenţial revoluţionar mic.

Decizia de a ne concentra pe inovaţie, ca o strategie forte a companiei, a avut o influenţă directă asupra performanţei. P&G a realizat, în medie, o creştere organică a vânzărilor de 6%, de la începutul deceniului, creştere survenită aproape în totalitate prin inovaţie. De-a lungul aceleiaşi perioade, am redus cheltuielile cu cercetarea şi dezvoltarea ca procent din vânzări. Acesta era de circa 4,5% la sfârşitul anilor ’90 şi de doar 2,8% în 2007. În acest din urmă an, am cheltuit 2,1 miliarde USD pe inovaţie şi am obţinut venituri de 76,5 miliarde USD. Fiecare dolar pe care îl investim acum în inovaţie valorează mai mult.

Concentrarea pe inovaţie a avut, de asemenea, un efect direct asupra portofoliului nostru de afaceri. Lucrarea “Reconfiguratorul Afacerii...” descrie strategia noastră de a vinde majoritatea afacerilor noastre cu mâncare şi băuturi, pentru a ne putea îndrepta atenţia către produsele pentru care cunoşteam cel mai bine tipul de inovaţie necesar. S-a dovedit că, în acest fel, putem îndrepta resursele şi atenţia înspre dezvoltarea unei culturi inovaţionale la scară largă.

Ne-am concentrat, de asemenea, pe crearea unei practici a inovaţiei deschise: am profitat de talentul şi interesul oamenilor din cadrul companiei şi am căutat parteneriate în afara P&G. Acest lucru a fost important pentru noi din mai multe motive.

În primul rând, am avut nevoie să ne lărgim capabilităţile. În cadrul fiecăreia dintre afacerile noastre se practică deja o formă sau alta de perfecţionare a inovaţiei, dar această dezvoltare nu a avut loc peste tot la acelaşi nivel. Ca şi Director Executiv puteam să conduc şi să inspir compania, dar nu puteam să îmi substitui judecata cu aceea a altor lideri care înţelegeau afacerile lor specifice mult mai bine decât mine. Trebuia ca cei care luau deciziile în cadrul fiecăreia dintre afaceri să studieze mediul competitiv şi capabilităţile proprii pentru a-şi da seama ce fel de inovaţii erau cele mai potrivite şi atrăgeau consumatorii.

În al doilea rând, dezvoltarea unei culturi inovaţionale deschise a fost critică pentru crearea oportunităţilor esenţiale de creştere apărute odată cu pieţele noi. În următorii 10 ani, între un miliard şi două miliarde de oameni din Asia, America Latină, Europa de Est şi Orientul Mijlociu vor trece de la un mod de viaţă rural, de subzistenţă, la unul urban, şi din ce în ce mai îmbelşugat. Vor avea mai multe opţiuni, o legatură mai mare cu economia mondială şi posibilitatea de a atinge mai multe scopuri. Pe parcurs, aceştia vor deveni, pentru prima dată, consumatori obişnuiţi ai produselor de marcă din categorii ca igienă personală, îmbrăcăminte şi mâncare.

S-ar părea că elaborarea unei strategii pentru atragerea acestor consumatori este relativ simplă. Dar zilele în care intrarea pe noi pieţe presupunea automat creştere s-au dus. La fel cum vânzătorii cu amănuntul de multe ori ajung la un nivel de saturare – când nu mai are sens să deschidă magazine într-o piaţă specifică – multe companii mature, care produc bunuri de larg consum, rămân rapid fără aşa-zisele „spaţii albe” în regiuni noi. P&G, de exemplu, este deja prezentă pe piaţă în mai mult de 160 de ţări, acţionând de pe poziţii puternice efectiv în mai mult de 80. Putem obţine creştere în aceste ţări numai prin produse şi procese noi dar şi prin implicarea în viaţa socială a comunităţii, iar pentru acest lucru trebuie să mobilizăm atât oamenii din interiorul companiei, cât şi pe cei din afară, care sunt familiari cu valorile şi nevoile consumatorilor din aceste părţi ale lumii.

Un al treilea motiv pentru concentrarea pe inovaţia deschisă are legatură cu promovarea echipelor. Tipurile de inovaţie de la Procter & Gamble trebuie să fie realizate prin intermediul echipelor. Ideea unui produs nou poate veni de la o singură persoană, dar numai un efort colectiv poate crea prototipul şi apoi lansa produsul. Pentru ca inovaţia să fie parte integrantă atât din strategia de afacere, cât şi din procesele de lucru, aşa cum noi credem că ar trebui să fie, este nevoie de o reţea largă de interacţiuni sociale.

Mai mult, experienţa noastră sugerează că multe dintre eşecurile inovaţiei sunt, de fapt, eşecuri sociale. Idei promiţătoare, cu valoare reală, de multe ori sunt lăsate la o parte în timpul procesului de dezvoltare. Unele inovaţii sunt planificate prea devreme pentru respectivele pieţe; altele sunt pierdute în execuţie. De multe ori, cauza principală este interacţiunea socială precară; oameni importanţi pur şi simplu nu poartă discuţii productive destul de des.

Pentru toate aceste motive, am pus în practică, în mod conştient, o serie de măsuri pentru crearea unei culturi inovaţionale deschise la P&G.

„Consumatorul este şeful”

Procter & Gamble este cunoscută pentru angajaţii săi capabili şi motivaţi. Cu toate acestea, la începutul anilor 2000 oamenii noştri nu erau orientaţi către un scop comun. Aveam la nivel de corporaţie misiunea de a îmbunătăţi vizibil viaţa de zi cu zi a clienţilor pe care îi serveam. Dacă 15 secunde cu un deodorant sau două minute cu un scutec de unică folosinţă făceau mai bună o mică parte din viaţa dumneavoastră, atunci munca noastră era importantă.

Însă nu erau implicaţi, explicit sau inspirat, destui dintre cei peste 100.000 de oameni ai noştri din întreaga lume în această misiune; nu a fost nici îmbrăţişată în totalitate de către angajaţi, nici controlată în profunzime de către conducerea companiei. Ca atare, eforturile noastre în inovaţie au avut de suferit.

În acest context, ne-am extins misiunea noastră, incluzând ideea potrivit căreia „consumatorul este şeful”. Cu alte cuvinte, oamenii care cumpără şi folosesc produsele P&G sunt apreciaţi nu doar pentru veniturile pe care le aduc, ci şi pentru că sunt o sursă bogată de informaţii pentru orientarea noastră. Dacă putem să găsim căi mai bune de a învăţa de la aceşti oameni – prin a-i asculta, observa în viaţa de zi cu zi şi chiar trăi cu ei – atunci misiunea noastră are mai mult şanse de succes. „Consumatorul este şeful” a devenit mult mai mult decât un slogan pentru noi – a devenit o prioritate culturală clară, simplă şi cuprinzătoare atât pentru angajaţii noştri, cât şi pentru părţile implicate: furnizorii şi partenerii de vânzare.

De asemenea, am făcut o legatură directă între acest concept şi inovaţie. De la stadiul de formare a ideilor şi până la vânzarea unui produs, consumatorul „ar trebui să fie în centrul a tot ceea ce facem” la P&G. În primele luni ca Director Executiv am vorbit despre acest lucru la zeci de şedinţe publice ale companiei. Din ce în ce mai mulţi oameni au început să se gândească cum să aplice în munca lor conceptul „consumatorul este şeful”. Resursele erau încă rare şi existau dezbateri puternice cu privire la ideile care meritau cea mai mare atenţie şi la modul în care banii şi personalul aveau să fie distribuiţi. Însă acest concept a ajuns să conteze mai mult decât celelalte preocupări. Oamenii au devenit mai dispuşi să renunţe la ego-ul lor pentru binele mai mare – îmbunătăţirea vieţii consumatorilor.

Este natural pentru o companie matură să se izoleze. Aşa că am încercat în mod explicit să formăm legături strânse cu oamenii care ne cumpărau produsele. De exemplu, la începutul anilor ’90, cumpărasem liniile de cosmetice şi parfumuri Max Factor şi Ellen Betrix de la Revlon Inc. Inovaţia în parfumuri fine a fost dintotdeauna legată de modă. Cu o creştere înceată, de 2% până la 3% pe an, marje şi un flux de trezorerie mici, parfumurile fine nu păreau să fie o afacere atractivă pentru P&G. Dar am văzut o şansă de a schimba jocul.

Am început prin a defini în mod clar şi precis consumatorii ţintă pentru fiecare marcă de parfum şi prin a identifica subgrupuri de consumatori pentru unele mărci. Nu ne-am depărtat de la abordarea tradiţională în afacerile cu parfumuri. Ca atare, am menţinut parteneriate cu renumite case de modă – ca Dolce & Gabbana, Gucci sau Lacoste – dar, de asemenea, am făcut din consumator şeful nostru. Ne-am concentrat pe câteva lansări importante şi pe tipurile de inovaţie semnificative pentru consumatori. Am inclus aici arome noi, ambalaje distinctive, marketing provocator şi experienţe încântătoare în incinta magazinelor. De asemenea, am profitat de lanţul nostru de furnizori la scară mondială pentru a reduce complexitatea şi a face posibilă structurarea costurilor la un nivel cât mai mic.

Rezultatul? Echipa noastră a transformat o afacere mică, slab performantă, într-un lider mondial. În 2007, P&G a devenit cea mai mare companie de parfumuri fine din lume, cu venituri din vânzări de peste 2,5 miliarde USD – o creştere de 25 de ori în 15 ani.

În alte aspecte ale activităţii companiei am experimentat noi căi de a forma legături sociale, cu ajutorul mediului digital şi al altor modalităţi de interacţiune directă. Am proiectat site-uri Web pentru a întări legaturile dintre noi şi consumatori, pentru a întelege mai bine nevoile acestora din urmă şi pentru a experimenta prototipuri. De exemplu, confecţionăm scutece pentru bebeluşi pentru teste. Acum, le arătăm oamenilor, prin intermediul mediului virtual, alternative create digital. În cazul în care consumatorii cu care comunicăm au o idee, putem imediat să reproiectăm respectivul produs şi să îi intrebăm: „Acesta vă place mai mult?”, „Cum l-aţi folosi?”. Acest lucru ne permite să răspundem rapid şi, în fapt, să construim un sistem social din care fac parte şi cumpărătorii actuali (şi potenţiali) ai produselor noastre, dându-le posibilitatea să contribuie la proiectarea şi construirea invoaţiilor noastre.

Integrarea inovaţiei

Încercăm în continuu să înnoim modul în care inovăm. Rafinăm constant modelul de lansare a produselor – de la idee la prototip, la producţie şi apoi comercializare. Aplicarea acestei practici secvenţiale pe o scară largă şi posibilitatea repetării ei nu înseamnă eliminarea analizei. De fapt, există încă destulă analiză pe parcurs. De aceea, avem nevoie de lideri activi şi o cultură inovaţională puternică.

Capacitatea de a implementa pe scară largă este foarte importantă pentru o companie de talia P&G. Dacă nu putem să aplicăm pe scară largă procesele, acestea nu au valoare mare pentru noi. Mai mult, capacitatea de a aplica pe scară largă este de multe ori justificarea pentru existenţa noastră ca o companie multinaţională, diversificată. În acest sens, practicile noastre de inovaţie sunt concepute pentru învăţarea activă în cadrul tuturor funcţiilor, categoriilor noastre de produse şi locaţiilor geografice. Odată ce oamenii înteleg un anumit proces pot să îl repete şi să îi inveţe pe alţii. Totul devine astfel parte integrantă în procesul decizional.

În trecut însă, la P&G invoaţia nu era considerată ca fiind aplicabilă pe scară largă. Am investit mereu foarte mult în cercetare şi dezvoltare. Când am fost numit Director Executiv aveam în jur de 800 de oamenii care lucrau în cercetare şi dezvoltare şi doar cca. 400 de ingineri, toţi lucrând la inovaţie. Cu toate acestea, nu integrasem destul de bine aceste procese de inovaţie în strategia de afaceri, în planificare, sau în procesele bugetare. Cel puţin 85% dintre angajaţi nu credeau că lucrează pentru inovaţie. Aceştia lucrau în managementul producţiei, marketing, vânzări sau administraţie. A trebuit să redefinim sistemul social din cadrul companiei pentru a introduce pe toată lumea în jocul inovaţiei.

Astăzi, ne aşteptăm ca toţi angajaţii de la P&G să înţeleagă rolul pe care îl pot juca în inovaţie. Chiar şi când produci, inovezi – scurtezi ciclurile, vii cu noi idei comerciale sau concepi modele noi de afaceri. Toată inovaţia este legată de strategia afacerii.

În dezvoltarea acestei abordări şi construirea sistemului social, conducerea P&G a trebuit să fie foarte disciplinată. De exemplu, acum suntem pregătiţi să evaluăm mult mai multe idei noi. Grupul nostru extern de dezvoltare a afacerii este foarte mic; tot ceea ce face este ţină legatura cu persoane, cu alte grupuri, cu laboratoare de cercetare şi cu alţi potenţiali colaboratori, inclusiv (cum am menţionat şi în „Reconfiguratorul afacerii...”) competitorii companiei, în unele ocazii. Oricare dintre aceştia poate propune tehnologii noi, prototipuri noi de produse, sau noi moduri de a ne conecta la baza de consumatori. Anul trecut, grupul de dezvoltare a afacerii a evaluat peste 100 de idei venite din exterior. Anul acesta vor examina 1500. Intenţionăm să acţionăm cu privire la cca. 5% – 7% dintre ele.

Suntem, de asemenea, deschişi la idei noi venite din mai multe regiuni decât în trecut. În trecut, inovaţia se îndrepta, în principal, dinspre pieţele dezvoltate înspre cele în curs de dezvoltare. Când tehnologiile noi au apărut în Japonia, Germania sau SUA, au străbatut regiunile în josul ierarhiei. Astăzi, mai mult de 40% din inovaţiile noastre vin din afara SUA. Locuitori din India, China, America Latină şi unele ţări din Africa au intrat în sistemul nostru social. Prezenţa lor ne-a făcut mai deschişi şi a compensat tendinţa noastră naturală de a deveni izolaţi.

Menţinem sisteme deschise de lucru în multe locuri din toată lumea. Birourile directorilor sunt deschise. Conducătorii nu au secretari care să îi ajute. Toate birourile de la etajul executiv al P&G sunt deschise; camera de conferinţe este un loc deschis şi rotund. Am amenajat-o în acest fel ca pe un mic simbol al noii abordări. Începem să observăm că acest nou proces social se integrează peste tot în lume.

Componenta talentului

P&G obişnuia să recruteze valori, minţi luminate, aptitudini şi conducători. Încă avem nevoie de astfel de calităţi, dar căutăm, de asemenea, agilitate şi flexibilitate. Credem că „microabilităţile” inteligenţei emoţionale – aptitudini sociale fundamentale ca conştienţa de sine, împlinirea de sine şi empatia – sunt necesare pentru a completa aptitudinile inteligenţei tradiţionale. (Vezi „Ceai şi empatie, cu Daniel Goleman”, de Lawrence M. Fischer, toamna 2008). Poate că „micro” nu este totuşi cuvântul potrivit, deoarece aceste abilităţi sunt la fel de greu de controlat ca unele aptitudini analitice dificile. Oamenii doar le învaţă în moduri diferite.

Unii angajaţi ai Procter & Gamble s-au chinuit cu această nouă abordare, dar majoritatea oamenilor noştri de elită s-au descurcat foarte bine. Este uşor să vorbeşti despre curiozitate, colaborare sau legături sociale, dar dificil să le pui în practică. Am încercat cu grijă să identificăm şi să ajutăm persoanele nesigure, care nu vor să împartă, să se deschidă sau să înveţe – care nu sunt curioase; şi în acest proces am descoperit că cei mai mulţi dintre angajaţii noştri sunt comunicativi prin natura lor.

De asemenea, încercăm să dezvoltăm oamenii, stimulându-i în moduri noi şi oferindu-le provocări mai mari. Pe măsură ce aceştia înaintează în carieră, le creştem în mod voit complexitatea sarcinilor. Acest lucru ar putea să însemne inclusiv responsabilităţi privind intrarea pe o piaţă în curs de dezvoltare sau în care există deja un competitor cunoscut. Oricare ar fi, provocarea le stimulează abilităţile.

Noi numim cei mai buni angajaţi atât în poziţii de bază, cât şi în poziţii funcţionale, întrucât credem că cei mai buni lideri ai noştri se afirmă atât pe plan operaţional, cât şi pe plan inovaţional. De asemenea, ne mutăm angajaţii în jurul lumii. Aducem oameni de peste tot din lume la sediul nostru din Cincinnati, dar trimitem şi oameni de aici către afacerile din alte regiuni. Aproape toţi dintre noi au lucrat în afara regiunii de bază: în pieţe în curs de dezvoltare sau noi apărute, precum şi în diferite domenii ale afacerilor noastre. Monitorizăm acest proces cât ţi progresele obţinute cu foarte mare grijă.

Suntem norocoşi că o parte din această etică există de mult în compania noastră. De exemplu, în anii ’60 şi ’70 Procter & Gamble a dezvoltat un sistem bazat pe tehnicieni în fabricile sale, potrivit căruia se căuta să se evite abordarea prin care unui angajat îi era atribuită o singură sarcină. Acest sistem încă operează şi astăzi. Pentru a obţine cea mai mare notă de evaluare într-o fabrică Procter & Gamble, angajaţii trebuie să ştie să lucreze în toate compartimentele. Odată obţinută acea notă, ne aşteptăm ca angajatul să fie capabil să identifice problemele, să le rezolve, dar şi să inoveze. Acest istoric ne-a uşurat sarcina integrării proiectării şi producţiei în cultura inovaţională.

Odată ce oamenii au avut succes în inovaţie, s-a putut vedea o schimbare în modul de funcţionare în ansablu a companiei. Oamenii s-au obişnuit să spună: „Putem să facem asta. Această idee este fezabilă.” Observarea acestor schimbări de atitudine este incredibilă; când oamenii au văzut simplitatea, durabilitatea şi sustenabilitatea unei mentalităţi inovative, aceasta din urmă a continuat să se consolideze.

În medie, managerii şi angajaţii mai tineri sunt mai deschişi la o gândire proaspătă şi inovativă. Din anul 2000, am scăzut media de vârstă a angajaţilor noştri cu aproape 10 ani datorită achiziţiilor pe care le-am făcut şi intrărilor pe pieţe nou apărute. De asemenea, am adus, recent, oameni din afară pentru a stimula gândirea creativă. Acest lucru a fost fără precedent pentru o companie care, în mod tradiţional, angaja numai în funcţii de bază şi promova din interior.

Aproape toţi profesioniştii de elită din activitatea de design au venit din afară, aflându-se la mijlocul carierei în momentul angajării. Au venit de la BMW, Nike şi de la unele dintre cele mai renumite companii de design din lume. Avem, probabil, în jur de 150-200 de astfel de angajaţ, şi, deşi nu reprezintă o pondere însemnată în totalul personalului P&G, este destul de mare pentru a face diferenţa. Ei nu ne-au adus doar ştiinţa şi arta design-ului, dar şi o modalitate integrantă de a gândi.

Gândirea integrantă

Unul dintre exemplele noastre preferate de gândire integrantă se referă la Febreze, un produs de succes din grupa odorizantelor. Unul dintre ingredientele active din Febreze îndepărtează mirosurile urâte, în loc să le acopere sau mascheze. Produsul a început ca un împrospător de miros pentru materiale textile, iar acum acesta este răspândit ca împrospător de aer în SUA, dar şi în alte părţi.

Nu cu mult timp în urmă, am introdus ambalajul, produsul şi marca Febreze în Japonia şi l-am testat la scară mică, însă consumatorii japonezii l-au respins. În conformitate cu interpretarea dată de echipa Procter & Gamble (o echipă de juniori), reacţia japonezilor a fost următoarea: „Uite încă un produs din Vest care nu va funcţiona în ţara noastră.”

Însă noi am insistat. Am intrebat dacă există în Japonia vreo familie căreia să îi placă produsul. Echipa nu a ştiut, dar au revizuit cercetarea şi, din fericire, 20% dintre persoanele intervievate au apreciat întrutotul produsul fabricat de noi. Personal, nu am fost surprins. Am petrecut opt ani trăind şi lucrând în Japonia şi ştiam că japonezii sunt hipersensibili la mirosurile urâte. O persoană poate fuma afară sau în interiorul unei staţii de metrou, dar multe femei nu îşi lasă bărbaţii să fumeze în casă. Când soţul ajunge acasă, este posibil să fie nevoit să se dezbrace şi să îşi spele hainele mirosind a tutun înainte să se aşeze.

Aşa că ne-am decis să încercăm din nou. Echipa Procter & Gamble a schimbat vâscozitatea produsului şi parfumul dintr-unul puternic într-unul mai slab. De asemenea, au schimbat sticla într-una cu un design mai delicat la vederea căreia mai mulţi japonezi se simţeau confortabil. Au schimbat totodată spray-ul în aşa fel încât să emită un nor de parfum. De fapt, au schimbat totul în afară de tehnologia centrală a produsului. În final, produsul a devenit un succes fenomenal în Japonia.

Aceasta este o poveste pe care ne-o spunem reciproc în cadrul P&G pentru a stimula gândirea integrantă. Proiectul a început cu un concept centrat pe consumator şi a implicat oameni dintr-o multitudine de funcţii ale companiei şi cel putin din două regiuni. De asemenea, a deschis ochii membrilor echipei către alte posibilităţi. În final, planul a avut succes datorită abilităţii noastre de a cunoaşte procesele şi de a purta discuţiile care să îi determine pe oameni să îşi sintetizeze ideile.

Managerii noştri de mijloc cu vechime în companie, oameni care au crescut în Procter & Gamble (la fel ca mine), încep să recunoască faptul că îmbunătăţirea proceselor inovaţionale poate dezvolta abilităţile lor de conducere. Cu toţii au trecut prin exerciţii de reducere a costurilor şi creştere a productivităţii. Acest lucru nu este însă similar cu găsirea oportunităţilor prin care se poate dobândi faimă cu ajutorul consumatorilor. Nimeni nu le impune să fie genii care să inventeze idei. Ei sunt recompensaţi pentru transformarea ideilor în procese repetabile, dar şi pentru a învăţa din propriile greşeli. Prin faptul că operează în diferite funcţii ale companiei, aceşti angajaţi se depărtează totodată de la obiceiurile tradiţionale.

Rezultatul concentrării asupra inovaţiei a fost reprezentat la P&G printr-o creştere sigură şi durabilă. De la începutul deceniului, vânzările companiei au crescut de peste două ori, de la 39 miliarde USD, la peste 80 miliarde USD; numărul mărcilor care generează vânzări de peste un miliard USD pe an a crescut de la 10 la 24; numărul mărcilor cu vânzări între 500 milioane USD şi un miliard USD a crescut de mai mult de patru ori, de la 4 la 18. Această creştere a fost în principal condusă de manageri energici – lideri în inovaţie – care găsesc în continuu căi noi de a creşte veniturile, îmbunătăţi marjele şi de a evita dezvoltarea de produse nediferenţiate. Cultura noastră inovaţională ajută liderii din P&G să fie mai eficacienţi, iar, în cadrul acestui proces, ei înnoiesc compania în fiecare zi.

Odată ce oamenii au avut succes în inovaţia menită să remodeleze afacerea, nivelul de energie creativă din cadrul companiei a crescut. Chiar şi oamenii care erau implicaţi direct au fost afectaţi de reţelele sociale. A devenit mai uşor pentru ei să înteleagă pe larg conceptul de „fezabil”. Formarea unei astfel de practici, de multe ori are acelaşi ritm cu, să zicem, practicarea basket-ului de performanţă: un grup de oameni care învaţă încetul cu încetul munca în echipă, intuindu-şi unul altuia intenţiile, învăţând să se completeze reciproc şi, în final, creându-şi astfel propriul stil de joc, eficace şi imposibil de copiat.

Cum să devii un lider prolific în echipele pentru inovaţie

Aşa cum aţi citit despre sistemul social şi cultura inovaţională de la P&G, probabil vă gandiţi că „sunt nişte idei bune acolo... pentru alţii. În magazinul meu, abia reuşesc să respect termenele. Cum aş putea eu să fac toate astea?”

Liderii în inovaţie îşi duc jocul la un alt nivel, printr-un set specific de practici:

• Stabilesc în mod clar criteriile şi nu ezită să schimbe resursele. Marii lideri în inovaţie sunt foarte atenţi atât la obiectivele pe termen scurt, cât şi la cele pe termen lung şi se gândesc la când şi cum pot diferite proiecte de inovaţie să contribuie la atingerea lor. Ei determină care proiect trebuie accelerat sau încetinit pe baza consumului de resurse, dar şi pe baza potenţialului pieţei. Deasemenea, ei nu ezită să oprească proiectele care nu pot depăşi obstacolele sau care consumă prea mult timp şi bani decât îşi permite compania.
• Se concentrează pe posibilitate. Procesul inovaţiei este incert prin natura lui. Astfel, liderii în inovaţie trăiesc cu incertitudine pe măsură ce ideile se nasc şi sunt regândite; ei nu lasă aceste idei să moară înainte să fie formate şi înţelese complet. Odată ce un proiect este ales, aceşti conducători inspiră echipa în sensul continuării activităţii chiar şi în cazul ivirii unor obstacole, dar şi în sensul repetării. În acelaşi timp, liderii sunt vigilenţi, căutând indicii în sensul diminuării potenţialului de piaţă al proiectului.
• Depăşesc limitele şi îi ajută pe alţii să facă acelaşi lucru. Inovaţia devine mai riscantă acolo unde există garanții mari, de exemplu în spațiul dintre angajaţii din marketing şi cei responsabili pentru comercializarea unui nou produs. Inevitabil, acest spaţiu dintre echipe trebuie compensat. În acest sens, liderii trebuie să se asigure că, încă de la inceput, canalele de comunicare sunt deschise, dar şi că faptele și judecata solidă vor domina activitatea. Ei trebuie să fie pregătiţi să treacă peste obstacole şi să aplaneze conflictele prin păstrarea atenţie asupra obiectivului comun: clientul.
• Recompensează efortul şi învăţarea. Eşecul este luat în considerare de companiile care urmăresc inovaţia în mod serios, iar reacţia unui lider la un eşec are un impact mare asupra culturii organizaţiei şi, implicit, asupra proiectelor viitoare. Liderii în inovaţie ştiu că eşecurile reprezintă oportunităţi de a învaţa. Ei işi menţin oamenii activi, recunoscându-le public eforturile şi dorinţa de a încerca şi altceva.

Ram Charan

A.G. Lafley

Președinte și CEO al companiei Procter & Gamble.
A fost numit CEO-ul anului 2007 de către Academia de Management din SUA. Face parte din structurile de conducere ale companiilor General Electric și Dell Inc.
Coautor, cu Ram Charan, al lucrării “Reconfiguratorul Afacerii: Cum puteţi induce creşterea veniturilor şi a profitului prin inovaţie” (editura Crown Business, 2008)

Ram Charan

Consultant pe probleme de managemet și strategii pentru structurile de conducere și CEO ale unor companii aflate în topull Fortune 500.
Autor și coautor a unui număr de 14 cărți, printre care: Execution (cu Larry Bossidy; Crown Business, 2002), Confronting Reality (cu Larry Bossidy; Crown Business, 2004) și Know - How (Crown Business, 2007)

Reprinted with permission from strategy+business, published by Booz & Company.
www.strategy-business.com

Traducere: Sorin Bădulescu
Revizuire: Vigi-Bogdan Radu
Vulpoi&Toader Management